Herr Brandstätter, der Irankrieg hat die Ölpreise zuletzt steigen lassen. Elektroautos werden attraktiver. Sind Chinas Elektroautos deshalb die Gewinner des Irankriegs?
Die gestiegenen Ölpreise haben auch in China die Spritpreise deutlich steigen lassen. Die Wahrnehmung hier im Land ist, dass Autos mit Verbrennungsmotor im Betrieb teurer werden und einer neuen Volatilität unterliegen, die man auch in China nicht selbst unter Kontrolle hat. Gleichzeitig bleiben die Strompreise konstant niedrig – bei rund sieben Euro-Cent je Kilowattstunde. Ein Viertel von dem, was man in Deutschland gerade zahlt. Das stärkt die Attraktivität von Elektroautos, auch wenn abzuwarten bleibt, ob der Effekt nachhaltig sein wird.
Stärkt das Chinas Position als weltweit größter Exporteur von Elektroautos?
Diesen direkten Zusammenhang sehe ich nicht. Die Ausfuhren aus China haben schon vorher stark zugelegt: Rund sechs Millionen von etwa 30 Millionen in China produzierten Autos gehen ins Ausland. In diesem Jahr werden es voraussichtlich schon sieben Millionen sein. In der Mehrheit sind das noch günstige Fahrzeuge mit Verbrennermotor. Aber der Anteil von Elektrofahrzeugen wächst. Wir erleben eine Welle chinesischer Fahrzeuge, die vor allem in den globalen Süden schwappt und damit dort auch die Technologiestandards setzt – vom südostasiatischen Raum über den Nahen Osten und Afrika bis nach Südamerika.
Ist es für VW China eine Chance, da mitzuschwimmen?
Wir haben uns in den letzten drei Jahren mit unserer „In China, für China“-Strategie auf den sehr harten Wettbewerb im Markt ausgerichtet. Mit dieser Kostenbasis können wir für den Konzern jetzt neue Märkte erschließen. Und auch Technologie und Produkte liefern, die unsere Position in anderen Regionen gegen den wachsenden chinesischen Wettbewerb absichern. Beispielsweise in Südamerika. Dieser Weg ist aber kein Selbstläufer. Trotz ähnlicher Standards müssen die Fahrzeuge und Technologien für jeden Markt angepasst werden. Da geht es manchmal auch ganz praktisch darum, ob das Lenkrad rechts oder links ist.
Lange stand das Risiko im Fokus, dass China Taiwan besetzt und eine schwere Krise auslöst. Plötzlich gefährden eher die USA die Weltwirtschaft. Fühlen Sie sich damit bestätigt?
Wir haben damit gerechnet, dass die geopolitischen Spannungen weiter zunehmen werden. Deshalb war ein robustes Geschäftsmodell immer ein wichtiger Teil unserer Strategie. Wir entwickeln und bauen unsere Autos komplett in China, mit einer eigenen Software-Architektur und eigenen Plattformen. Das macht uns unabhängiger von globalen Krisen. Gleichzeitig entstehen zwei Technologie-Sphären. Jeweils für den Westen und Osten. Mit unterschiedlichen gesetzlichen Vorgaben und technologischen Standards. Darauf haben wir den Konzern eingestellt: mit jeweils eigenen unabhängigen technischen Lösungen und Partnern für die Regionen. Zum Beispiel bei der E-Architektur mit Xpeng in China und Rivian für die westliche Hemisphäre.
Der chinesische Automarkt ist hoch kompetitiv. In diesem Jahr sollen bis zu 250 neue Modelle auf den Markt kommen, an jedem Werktag eines. Wie können Sie da mithalten?
Dieser Wettbewerb ist extrem. Mehr als 100 Marken versuchen sich hier ihren Teil am Kuchen zu sichern. Anfang des Jahres hat sich die Förderung von Elektroautos halbiert. Das erste Quartal ist deshalb sehr schwach gewesen. Die Kunden warten ab, auch weil die wirtschaftliche Lage unsicher ist.
Wie sind denn Ihre Erwartungen an die Marktentwicklung?
Es ist nicht auszuschließen, dass wir, abgesehen von der Pandemie, erstmals seit 2018 einen rückläufigen Markt in China erleben werden. Im besten Fall stagniert er bei 24 Millionen Fahrzeugen. Das hat auch Auswirkungen auf die langfristigen Prognosen. 2030 sollte sich der Markt auf einem Niveau von ungefähr 28 Millionen Fahrzeugen bewegen. Mittlerweile liegen die Annahmen der Analysten eher bei 26 Millionen. Das Wachstum wird sich verlangsamen. Gleichzeitig wird die Elektrifizierung schnell weiter zunehmen. 2025 war schon jedes zweite in China verkaufte Fahrzeug ein elektrifiziertes Fahrzeug, in diesem Jahr gehen wir von 60 Prozent aus.
Haben Sie Überkapazitäten, die Sie abbauen müssen?
Wir haben unsere Kapazitäten bereits an unsere Markterwartungen angepasst. Wir treiben jetzt die Umstellung der Werke auf die Elektromobilität voran. In diesem Jahr bringen wir im Durchschnitt alle zwei Wochen ein neues Elektrofahrzeug auf die Straße. Fast alle Autos wurden in China entwickelt, mit vollem Fokus auf die Wünsche der chinesischen Kunden. Im ersten Quartal ist es für uns im Wettbewerbsvergleich ordentlich gelaufen. Wir haben da mit unseren Verbrennern gut punkten können, Volkswagen und Jetta waren als Marke gemeinsam sogar führend. Das gibt uns Rückenwind und sichert unseren Mittelzufluss, den wir brauchen, um in neue Technologien investieren zu können.
VW war in China lange erfolgreich, zuletzt haben Sie deutlich an Boden verloren. Der Gewinn ist stark gesunken. Was müsste in einem Jahr passiert sein, dass Sie sagen: Das Produktfeuerwerk war ein Erfolg?
Mit unseren neuen Modellen wollen wir unseren Marktanteil bei den Elektrofahrzeugen deutlich ausbauen. Das passiert aber nicht von heute auf morgen. Viele der Produkte kommen erst in der zweiten Jahreshälfte. Sicher werden wir in diesem Jahr erste Auswirkungen in unseren Auslieferungen für E-Fahrzeuge sehen können. 2027 wird die Modelloffensive dann volle Wirkung zeigen.
Welches Volumen möchten Sie sehen?
Wir sind Marktführer bei Verbrennern mit 22 Prozent. Wir sind unterdurchschnittlich repräsentiert bei Elektroautos. Unser Ziel ist es, führender internationaler Hersteller in China zu bleiben und in den Top-Drei der führenden Unternehmen in China zu sein.
Auf der Messe in Peking Ende April werden Sie vor einer Übermacht chinesischer Anbieter stehen. Wie wollen Sie da überhaupt durchdringen?
Da habe ich keine Sorge. Wir haben mit unseren ersten neuen Produkten ein starkes Momentum. Viele neue Kunden kommen in unsere Handelsbetriebe, und in den sozialen Netzwerken gibt es positives Feedback. Auf der Peking Autoshow legen wir jetzt nochmal mit einer ganzen Reihe neuer Elektrofahrzeuge nach.
Sie reden seit Jahren von Übergangsjahren in China. Bald fühlt es sich nach einem Übergangsjahrzehnt an. Wann ist diese Phase vorbei?
Das ist ein Marathon. Einer, bei dem sich Rahmenbedingungen ständig ändern. Hier geht es nicht darum, wer das Feld anführt, sondern wer überhaupt ins Ziel kommt. Das Entscheidende ist, ständig an der Wettbewerbsfähigkeit zu arbeiten. Wir haben eine gute Kostenbasis erreicht und sind weiter profitabel. Das ist eine Riesenstärke, viele arbeiten hier mit hohen Verlusten. Nächstes Jahr rechnen wir damit, dass unsere Investitionen in neue Modelle Wirkung zeigen. Wir kommen aber sicher nicht zu den Superrenditen früherer Jahre zurück. Diese Zeiten sind vorbei. Dafür ist der Wettbewerb in China mittlerweile viel zu groß.
Wann bekommt Porsche in China wieder Boden unter die Füße?
Die wirtschaftliche Situation in China ist angespannt. Viele Unternehmen haben mit der Kaufzurückhaltung der Kunden und den Auswirkungen des Handelskriegs zu kämpfen. Es werden Arbeitsplätze abgebaut. Es ist in dieser Situation gesellschaftlich nicht akzeptiert, den eigenen Wohlstand zu zeigen. Es geht jetzt um Fingerspitzengefühl. Das führt dazu, dass Luxusprodukte derzeit weniger gefragt sind.
Seit Ewigkeiten gibt es die Hoffnung auf eine Bereinigung des Marktes. Wann kommt die?
Viele in der Industrie reden von einer Knock-out-Phase oder arbeiten mit anderen markigen Begriffen. Mit echten Veränderungen werden wir aber erst mittelfristig gegen Ende des Jahrzehntes rechnen können. Klar ist, dass es gerade kleineren Unternehmen schwererfallen wird, immer wieder zu investieren, ohne damit Gewinne zu erwirtschaften. Vor allem wenn der Markt zukünftig deutlich langsamer wachsen wird.
Was halten Sie von den Bemühungen der Regierung, diesen Wettbewerb zu begrenzen?
Die chinesische Regierung hat zuletzt das Regelwerk verschärft, geht jetzt stärker gegen unfaire Wettbewerbspraktiken vor. Subventionen auf Provinzebene werden zurückgefahren, man muss Zulieferer nach bestimmten Fristen bezahlen und kann die Zahlungen nicht mehr unendlich in die Zukunft schieben.
Halten sich die Unternehmen daran?
Es gibt diese Regeln, und deren Einhaltung wird auch kontrolliert. Ob sich alle daranhalten, kann ich nicht beurteilen. Wir haben diese Praktiken nie angewendet und ein sehr stabiles Verhältnis zu unseren Zulieferern. Das hilft uns auch in schwierigen Versorgungssituationen.
Was sind die wichtigsten Unterschiede zwischen dem Technologie-Ökosystem in China und dem im Westen?
Die Kunden und das Nutzungsverhalten sind grundsätzlich unterschiedlich. In China sind Neuwagenkunden im Durchschnitt 34 Jahre alt, mit fortschrittlicher Digitalisierung aufgewachsen. Das Auto ist hier eine Erweiterung des Lebensraums, in dem man viel Zeit verbringen möchte. Entsprechend wichtig sind digitale Funktionen, Unterhaltung und eine Einbindung in das digitale Ökosystem. Ein fortschrittlicher Fahrassistent, der in bestimmten Situationen schon allein fährt, gehört zum Standard, weil man sehr viel Zeit im Stau verbringt. Der europäische Neuwagenkäufer ist deutlich älter, im Schnitt 54 Jahre. Das Auto ist in der Breite in erster Linie ein Transportmittel, das ihn von A nach B bringt.
Dagegen wirkt die Technik in Deutschland oft geradezu veraltet. Warum bekommen Kunden hier nicht das, was in China längst Standard ist?
Unsere Fahrzeuge in Europa sind hochmodern, gerade auch bei Assistenzsystemen schneiden sie im Wettbewerb sehr gut ab. Der Unterschied liegt an den Anforderungen. Ein Beispiel: In China wollen Kunden das Auto über die Sprache und Bildschirme steuern, während wir in Europa viele Funktionen eher analog bedienen wollen. Es geht weniger um „veraltet“ oder „modern“, sondern um unterschiedliche Kundenbedürfnisse. Daran richten wir uns aus.
Manche Techniken wie das autonome Fahren gehören in Städten wie Shanghai fast schon zum Alltag. Können Sie solche Fähigkeiten nach Europa übertragen?
Das ist nicht so einfach. Die Vorgaben und Anforderungen an ein System sind regional unterschiedlich. Während in China der Verkehr vor allem in niedrigen Geschwindigkeiten abläuft, muss in Deutschland die Technologie auch bei schnellen Fahrsituationen einwandfrei funktionieren. Das ist technologisch viel komplexer. Was wir sehr konsequent in unsere Entwicklungseinheiten in Deutschland übertragen, sind unsere Prozesse. In China haben wir gelernt, wie man in 24 bis 36 Monaten Autos auf die Straße bringt. Und wie man ein Auto konsequent von der Software denkt und entwickelt.
Was heißt das konkret – was machen Sie heute anders?
Ein Beispiel ist die Softwareentwicklung. Steuergeräte kamen von Zulieferern, Änderungen mussten abgestimmt, zurückgeschickt und später wieder integriert werden. Heute programmieren wir Software selbst und testen sie parallel an Aufbauten, die wie ein Gerüst des Fahrzeugs wirken – eine Art Skelett aus Kabeln und Steuergeräten. Über die Teams geht das Wissen dann in unsere anderen Standorte. Wir haben in unserem Entwicklungszentrum in Hefei rund 200 Kolleginnen und Kollegen aus globalen Entwicklungsabteilungen, die nach einigen Jahren wieder zurückgehen und ihre Erfahrungen mitnehmen. Man darf sich das nicht so mechanisch vorstellen.
China hat sich gerade einen neuen Fünfjahresplan gegeben. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus?
China hat verstanden, dass Innovationen im globalen Wettbewerb zu einem entscheidenden Faktor werden. Wer in den zentralen Zukunftstechnologien führend ist, steigert seinen geopolitischen Einfluss. Ein entscheidendes Thema des Fünf-Jahres-Plans ist deshalb auch der massive Ausbau von Forschung und Entwicklung. Dafür wird China seine Ausgaben jährlich um sieben Prozent erhöhen. Das sind riesige Investitionen. Ein großer Teil fließt in die Künstliche Intelligenz, Quantencomputing und Robotik. China will hier unbedingt die Führungsrolle übernehmen. Für uns als Unternehmen, das tief in das chinesische Ökosystem integriert ist, bietet sich die Chance, an dieser Entwicklung teilzuhaben.
Was heißt das für Deutschland?
Deutschland muss seinen Fokus auf Forschung und Entwicklung wieder stärken. Daraus entsteht unter anderem wirtschaftliche Stärke, und damit auch Selbstbewusstsein. Außerdem brauchen wir mehr Stringenz in der Umsetzung, gerade in den großen Transformationsthemen. Ein Beispiel aus China: Die Förderung der Elektroautos wurde zehn Jahre durchgezogen. Sie läuft jetzt bis 2027, so wie sie ursprünglich aufgesetzt worden ist. Auch die Halbierung dieses Jahr war schon 2020 bekannt. Es gibt nicht ständig Abweichungen, sondern verlässliche Planung. Durch diese Stringenz und Verlässlichkeit entsteht Vertrauen, und ein Ökosystem, das Innovationen fördert.
Deutschland braucht also weniger Schlingerkurs und mehr Ingenieure?
Das haben Sie gesagt.
Ralf Brandstätter ist ein Manager, auf den die Beschreibung „Hausgewächs“ zutrifft wie auf wenige andere. Er hat sein ganzes Berufsleben im Volkswagen-Konzern verbracht. Nach seiner Ausbildung zum Betriebsschlosser studierte er Wirtschaftsingenieurwesen und übernahm dann schnell Führungspositionen, unter anderem bei der Tochtergesellschaft Seat in Spanien. Im Jahr 2020 wurde er Chef der Wolfsburger Stammmarke VW, die mit Autos wie dem Golf, dem Passat oder dem elektrischen ID.4 den Kern des weitverzweigten Automobilunternehmens bildet. Vor knapp vier Jahren schickte der Konzern ihn dann nach China, wo er als Vorstand das Geschäft in der Volksrepublik leitet. VW steht dort unter Druck. Lokale Hersteller rollen den Markt mit eigenen Fahrzeugen auf, Brandstätter soll mit neuen Produkten dagegenhalten. In seiner Freizeit treibt der Familienvater gern Ausdauersport oder liest.