Schaeffler-Chef: „Der Zukunftstrend Humanoide Roboter ist für jedes uns ein Sechser im Lotto“

Herr Rosenfeld, gerade haben wir uns an die Strafzölle in den USA und die Konkurrenz aus China gewöhnt, da wirbelt der Irankrieg die Weltwirtschaft durcheinander. Wie kalt hat Sie die Entwicklung erwischt?

Wir sind in das Jahr mit der Hoffnung gestartet, dass wir die schlimmsten Verwerfungen hinter uns haben. Zugleich hatte sich vorsichtiger Optimismus breitgemacht, dass sich die geopolitischen Spannungen beruhigen. Der Angriff Israels und Amerikas auf den Iran kam dann überraschend. In den Tagen danach war es wohl eher Wunschdenken, dass sich die Lage schnell wieder entspannt. Heute müssen wir davon ausgehen, dass uns die Konflikte im Nahen Osten noch länger begleiten werden.

Wie stark betrifft Schaeffler die Krise am Golf?

Der Einfluss ist bisher gering. Unsere Präsenz in der Golfregion ist überschaubar. Wir haben dort kein Werk, sondern lediglich ein Büro in Dubai. Unsere Mitarbeiter sind in Sicherheit. Die bewährten Krisenmechanismen greifen: Taskforce, regelmäßige Lagebewertung, proaktives Risikomanagement.

Wie hart treffen die enormen Preisanstiege für Energie Ihr Unternehmen?

Wir sind nur eingeschränkt direkt auf Öl angewiesen. Für Strom und Gas haben wir langfristige Verträge und Absicherungen von mindestens einem Jahr. Insofern sind die Energieeffekte kurzfristig beherrschbar. Problematischer sind dafür die indirekten Effekte. Stagflation, also schwaches Wachstum und steigende Preise, ist kein gutes Szenario.

Mit anderen Worten, Sie wagen keine Prognose mehr?

Prognosen sind in solch einem Umfeld anspruchsvoll. Als der Krieg ausbrach, hatten wir gerade am Tag vorher unseren Konzernabschluss und den Ausblick festgestellt. Die aktuell sich abzeichnende Situation hatten wir so nicht eingepreist. Wie auch? Wir halten dennoch an unserer Prognose fest und werden alles daransetzen, unsere Ziele zu erreichen. Heutzutage zählt vor allem Flexibilität. Das macht die Steuerung eines international aufgestellten Konzerns schwieriger.

Hinzu kommt die Krise in der Automobilindustrie, Ihrer wichtigsten Sparte.

Diese Krise ist strukturell und entwickelt sich seit Jahren. Der Wettbewerb, besonders durch China, hat stark zugenommen. Deshalb war schon vor geraumer Zeit klar, dass wir unser Geschäftsmodell weiterentwickeln müssen.

Sie haben sich vor allem gegen eine reine Fokussierung auf das Automobilgeschäft entschieden. Warum?

Weil wir überzeugt sind, dass unsere Technologien, Ressourcen und Kompetenzen vielseitiger einsetzbar sind. Eine einseitige Fokussierung hätte unsere Möglichkeiten eingeschränkt. Jetzt richten wir Schaeffler neu aus. Weg von der Aufteilung in Auto- und Industriegeschäft hin zu einer produktorientierten Struktur. Das schafft mehr Identifikation mit dem Produkt, fördert die Integration und schafft neue Anwendungsfelder.

Das klingt nach einer internen Umstrukturierung.

Nein! Da geht es um mehr. Unser neuer Ansatz führt zusammen, stärkt die Kundenorientierung und schärft den Blick für neue Geschäftsmöglichkeiten. Unsere Produkte – denken Sie an Lager, Aktuatoren oder Sensoren – können flexibel in unterschiedlichen Branchen eingesetzt werden. Sei es in der Robotik oder in der Raumfahrt- oder Verteidigungsindustrie. Auf dieser Basis sind wir dabei, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Der Zukunftstrend Humanoide Roboter ist dabei für uns wie ein Sechser im Lotto!

Ist das schon eine echte Strategie oder nur ein Ausweichen aus der Automobilkrise?

Wir sagen schon länger: Schaeffler ist mehr als ein reiner Automobilzulieferer. Auch als uns Investoren vor einigen Jahren immer wieder aufgefordert haben, unser Industriegeschäft zu verkaufen. Wir sind ein integrierter Technologiekonzern. Jetzt setzen wir zusätzlich auf vier neue Bereiche: Festkörperbatterien, Wasserstoff, humanoide Roboter und Rüstung. Der Schlüssel dazu ist unsere Produktentwicklungs- und Fertigungskompetenz. Wir wollen im Jahr 2035 etwa zehn Prozent des Umsatzes mit diesen neuen Geschäften erwirtschaften. Das sind voraussichtlich mehr als drei Milliarden Euro.

Wenn in diesen Geschäften die Zukunft liegt, warum sollen es dann nur zehn Prozent vom Umsatz sein?

Die zehn Prozent stammen nicht aus einer mathematischen Formel. Das ist unser Kommittent gegenüber dem Kapitalmarkt. Die Geschäfte sind noch im Aufbau. Sie sorgen aber schon heute für Optimismus und Zuversicht im Unternehmen. Wir können Leistungselektronik für Militärfahrzeuge entwickeln und liefern. Oder Elektromotoren für Drohnen. In der Zulieferung für die Rüstungsindustrie reden wir bisher von rund 100 Millionen Euro Umsatz. Aber wir wollen deutlich mehr.

An der Börse scheint das nicht anzukommen, der Aktienkurs dümpelt weiter vor sich hin.

Nach meinem Eindruck sehen Investoren Schaeffler aktuell deutlich positiver als in der Vergangenheit. Auch weil wir Herausforderungen offen angehen, Transparenz zeigen und unsere neue Strategie immer besser verstanden wird. Was am Kapitalmarkt zählt, ist eine zukunftsorientierte Strategie und konsequente Umsetzung.

Gab es den einen Auslöser für Ihren Strategieschwenk?

Ein entscheidender Moment war vor zweieinhalb Jahren die Übernahme unserer damaligen Schwestergesellschaft Vitesco …

… der Regensburger Autozulieferer, der von Continental ausgegliedert wurde und anders als Schaeffler schon Milliardenaufträge für die Elektromobilität hatte …

… mit Vitesco konnten wir unsere Kompetenzen, insbesondere in der Leistungselektronik, aber auch bei der Sensorik gezielt erweitern und einen strategischen Neustart einleiten. Wir haben so zum einen unser Kerngeschäft gestärkt. Zum anderen hilft uns die dazugewonnene Kompetenz, neue Wachstumsfelder aufzubauen. Unser Kerngeschäft steuern wir dabei weiter als Portfolio mit klaren Investitions- und Profitabilitätsvorgaben.

Was unterscheidet die neuen Geschäftsfelder vom Kerngeschäft?

Für die neuen Wachstumsfelder brauchen wir andere Strukturen, Talente und Geschwindigkeiten. Wir haben daher entschieden, die neuen Wachstumsfelder vom Kerngeschäft zu separieren und ihnen möglichst viel unternehmerischen Freiraum zu geben. Gleichzeitig arbeiten wir mit Start-ups zusammen und verstehen uns als Industrialisierungs- und Skalierungspartner.

Sie sind eine Partnerschaft mit dem Start-up Helsing eingegangen, das Kampfdrohnen für die Bundeswehr baut. Was geschieht dort konkret?

Für Helsing liefern wir Komponenten und Module für Drohnen. Als Zulieferer. Wir bauen keine eigenen Drohnen. Aber wir helfen dabei, sichere europäische Lieferketten aufzubauen. Das ist für die Wehrtechnik besonders wichtig. Unser Ziel ist es, Teil eines größeren Ökosystems zu werden. Dabei nutzen wir Kapazität und Know-how etwa aus dem Automobilbereich für neue Anwendungen im Verteidigungsgeschäft.

Wie schnell entwickeln sich diese neuen Geschäfte?

Die Entwicklung braucht Zeit. Von der Idee bis zum gebuchten Umsatz dauert es in der Regel länger, als man denkt. Das geht nicht über Nacht. Zugleich entwickeln sich die neuen Märkte zum Teil sehr dynamisch. Tempo können wir. Gleichzeitig denken wir langfristig. Wichtig sind für mich kurze Entscheidungswege, eigene legale Einheiten und verantwortliche Teams. Daher haben wir entschieden, die neuen Wachstumsfelder als „Corporate Start-ups“ zu organisieren. Unser Defense-Geschäft wird von einer eigenen Einheit in München geführt. In der humanoiden Robotik werden wir das auch so machen, haben aber noch keine Entscheidung über den Standort getroffen.

Welche Rolle spielen in Ihren Plänen die Humanoiden, also menschenähnliche Roboter?

Eine große Rolle. Humanoide Robotik ist ein sehr spannendes Anwendungsfeld für unsere Lager, Aktuatoren oder Sensoren. Humanoide Roboter brauchen besondere Präzision, Beweglichkeit und Zuverlässigkeit. Das passt perfekt zu dem, was wir können. Unsere Produkte sind überall da relevant, wo sich etwas bewegt. Im Knie, in der Hüfte, im Arm oder in der Schulter. Gleichzeitig nutzen wir humanoide Roboter verstärkt in der eigenen Produktion.

Elon Musk kündigt seine Humanoiden seit Jahren als nächstes großes Ding an, doch er liefert nicht. Auch die vielen chinesischen Anbieter haben den großen Durchbruch noch nicht geschafft. Wie groß schätzen Sie den Markt ein?

Das Thema Humanoide ist in aller Munde. Man muss aufpassen, dass aus zu viel Phantasie kein Hype wird. Realistisch ist aus meiner Sicht zunächst der industrielle Einsatz von humanoiden Robotern. Zum Beispiel in der Fertigung bei belastenden, repetitiven oder gefährlichen Aufgaben. Ob und wann humanoide Roboter dann auch in privaten Haushalten ankommen, ist schwer zu sagen.

Schaeffler will selbst mehrere Hundert dieser Roboter in der Produktion einsetzen in den kommenden Jahren. Kommen Sie dabei voran?

Auf jeden Fall. Wir haben heute schon humanoide Roboter im Einsatz. Die Frage ist nicht ob, sondern wann und zu welchen Bedingungen. Wir sind in der Erprobungsphase. Es gibt noch Fragen zu klären. Etwa im Bereich des Arbeitsschutzes: Was passiert, wenn ein Roboter umkippt? Oder bei Stromausfall? Wie lässt sich die Effizienz nachhaltig verbessern? Wenn solche Fragen gelöst sind, wird der Einsatz humanoider Roboter weiter zunehmen.

Auch für Schaeffler?

Ganz sicher! Unser Wertschöpfungsanteil an einem Roboter ist wesentlich höher als an einem Auto. Das wird ein attraktiver Markt.

Ihr Wettbewerber Bosch hat sich vor einigen Jahren dagegen entschieden, viele Milliarden in das Geschäft mit Festkörperbatterien zu stecken, zu groß sei der Vorsprung der Chinesen. Warum investieren Sie jetzt ausgerechnet in diese Technologie?

Elektrifizierung ist zentral für die Entwicklung unseres Geschäfts. Eine solche Weiterentwicklung bringt nicht nur eine höhere Energiedichte und damit mehr Leistung, sondern auch mehr Sicherheit für Autos oder Roboter. In einem humanoiden Roboter machen Feststoffbatterien Sinn, weil sie nicht brennbar sind. Wir werden sicherlich keine Milliarden dafür investieren, sind aber in den USA dabei, ein Unternehmen aufzubauen, das tatsächlich schon eigene Zellen baut. Jetzt schauen wir mal, was daraus wird.

Das sind charmante neue Geschäftsideen, die aber auch im besten Fall die Schwierigkeiten in Ihrem Kerngeschäft auf absehbare Zeit nicht lösen werden.

Das stimmt. Unser Automotive-Geschäft bleibt wichtig, wächst aber strukturell bedingt kaum noch.

Weshalb Sie sanieren müssen und dafür Stellen abbauen.

Wir benutzen das Wort transformieren. Wir beginnen jetzt mit der Umsetzung unseres dritten Fünfjahresprogramms. Dabei geht es um die Verbesserung von Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und um Diversifikation. Wir müssen auf Marktveränderungen reagieren, wenn zum Beispiel in den USA mit der Trump-Regierung der Automarkt um 180 Grad weg von den Elektroautos wieder hin zu Verbrennern dreht. Wenn Sie mich heute fragen, ob wir dort ein neues Werk für die Elektroautos bauen wollen, würde ich das klar verneinen. Trotzdem bleibt es bei unserem Ziel, in der Elektromobilität, in der wir über einen Auftragsbestand von 40 Milliarden Euro verfügen, bis zum Jahr 2028 die Gewinnschwelle zu erreichen. Und den Kostensenkungsmaßnahmen geht es nicht immer nur um Personalkosten. Ein großer Hebel ist auch die Komplexitätsreduktion in der IT, wenn ich allein an unsere rund 3000 unterschiedlichen IT-Anwendungen denke.

Wie weit sind Sie beim Stellenabbau?

Von den 4700 Stellen, die wir streichen, haben wir schon mehr als die Hälfte umgesetzt und sind insgesamt gut im Plan. Wichtig ist uns, solche Programme fair und sozialverträglich abzuwickeln.

Viele chinesische Autohersteller drängen mit überzeugender Technik zu niedrigen Preisen auf den Weltmarkt. Wie verändert das Ihr Geschäft, und was bleibt davon noch übrig?

Der Wettbewerb nimmt zu. Keine Frage. Aber die Gefahr, dass die chinesischen Hersteller die Märkte in Europa überschwemmen, sehe ich nicht. Es wird immer eine Automobilindustrie in Europa geben. Vielleicht verschieben sich dabei die globalen Marktanteile. Wir sollten uns nicht selber aufgeben. Die Chinesen brauchen uns, und zwar nicht nur wegen des europäischen Binnenmarktes. Und wir brauchen die Chinesen. Schaeffler ist seit mehr als 30 Jahren in China. Unsere Erfahrung zeigt, dass chinesische Hersteller europäische Zulieferer benötigen. Bei der China-Frage darf man den Kopf nicht in den Sand stecken.

Sie könnten das Automotive-Geschäft auch durch Übernahmen stärken. Mit der Aufspaltung von Continental bietet sich gerade eine gute Gelegenheit, schließlich ist Schaeffler schon mit gut 46 Prozent beteiligt …

… beteiligt an Aumovio und Conti ist nicht Schaeffler, sondern die IHO Holding, die Holdinggesellschaft der Familie Schaeffler. Wir respektieren unsere Schwestergesellschaften und arbeiten mit ihnen da zusammen, wo es sinnvoll ist. Aber es sind von uns komplett getrennte Unternehmen.

Die Übernahme der einstigen Conti-Sparte Vitesco liefert doch die perfekte Blaupause.

Es gibt im Moment keinen Anhaltspunkt dafür, dass wir die gleiche Transaktion noch einmal wiederholen würden. Aus heutiger Sicht kann ich Ihnen sagen, dass wir bei Schaeffler alle Hände voll zu tun haben, unsere Strategie zu realisieren und die führende Motion-Technology-Company zu werden.

Ist es Ihr Ziel, Schaeffler unter die führenden drei Autozulieferer zu bringen?

Wir treten an, um zu gewinnen. Dabei sind wir mehr als ein Autozulieferer. Und Größe allein ist für mich kein Ziel. Entscheidend ist in schwierigen Zeiten vielmehr die Fähigkeit, sich anpassen zu können. Darin liegt unsere Stärke. Und darin, Technologien flexibel in verschiedene Märkte zu bringen.

Im Gegensatz zu vielen anderen Managern und Unternehmern nörgeln Sie auffallend wenig an der Politik und den Standortbedingungen herum und drohen auch nicht mit Abwanderung oder Verlagerung in großem Stil. Bleiben Sie dem Standort Deutschland treu?

Ja. Wir haben eine langfristige Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern und der eigenen 80-jährigen Unternehmensgeschichte. Stillstand ist keine Option. Wir müssen bereit sein, uns neu zu erfinden und Risiken einzugehen. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.