Neues Werk: BASF setzt hinaus Zhanjiang in dieser Krise

Viel schlechter, so meint man, hätte der Zeitpunkt für BASF gar nicht sein können. Ausgerechnet in dem Moment, da der Chemiekonzern seinen neuen Verbundstandort im südchinesischen Zhanjiang feierlich eröffnet, drohen der weltweiten Chemieindustrie die Rohstoffe auszugehen. Sie stecken fest im Persischen Golf, weil die Straße von Hormus dicht ist. Dann ächzt die Industrie auch noch unter globalen Überkapazitäten, die Margen sind im Keller. In Europa macht nicht nur BASF reihenweise Anlagen dicht, in Ludwigshafen geht die Angst um. Unter einem viel schlechteren Stern könnte die größte Einzelinvestition der Konzerngeschichte also gar nicht stehen –meint man.

Doch als Markus Kamieth am Mittwochnachmittag in Zhanjiang zu einer Runde mit Journalisten lädt, ist dem BASF-Vorstandsvorsitzenden nicht nach Trübsal-Blasen zumute. Er sitzt im 28. Stock eines noblen Hotels. Die Sonne strahlt im Hintergrund über die Palmen, Strände und Yachten der Hafenstadt und Kamieth einen Optimismus aus, den deutsche Manager wohl nur noch fernab der Heimat an den Tag legen. Er wolle die angereisten Journalisten bei der feierlichen Eröffnung am Donnerstag für den Standort begeistern, kündigt er an.

Die wesentlichen Kritikpunkte räumt der stets zugewandte Manager Schritt für Schritt ab. Von der Krise an der Straße von Hormus, so sehr sie die Chemieindustrie treffe, könne Zhanjiang sogar profitieren, sagt Kamieth. „Wir sind lieferfähig, während viele Konkurrenten ihre Anlagen herunterfahren müssen“, sagt Kamieth. Warum? Anders als bei vielen Wettbewerbern könne der Steamcracker – das Herzstück der Anlage, in dem die Kohlenwasserstoffe gespalten werden – mit unterschiedlichen Grundmaterialien betrieben werden. Während Konkurrenten auf Naphtha, also Rohbenzin, angewiesen seien, das an den Raffinerien im Nahen Osten hänge, könne man in Zhanjiang die Anteile verschieben und mehr Butan-Gas verwenden. Angesichts der Knappheiten stiegen nun die Preise und damit zumindest kurzfristig die Margen.

Ohnehin sieht er sich in der Standortwahl für den siebten Verbundstandort des Konzerns bestätigt. „Stellen Sie sich nur mal vor, wir hätten jetzt wie einige andere Chemieunternehmen die letzten 20 Jahre sehr darauf gesetzt unsere großen Assets alle im Nahen Osten zu bauen, weil dort günstiges Gas und Öl ist“, sagt Kamieth. „Dann wären wir heute in einer sehr schwierigen Situation.“

Für Kamieth hängt viel an Zhanjiang. Bevor er vor zwei Jahren Konzernchef wurde, verantwortete er vier Jahre lang das Asiengeschäft und damit auch den Aufbau des Verbundstandortes. Wenn der Vorstandschef Kamieth heute lobt, dass die Investition im Zeitplan lag und aufgrund der Deflation in China mit 8,7 Milliarden Euro mehr als eine Milliarde Euro günstiger war als gedacht, dann lobt er damit auch den früheren Asienchef Kamieth. Gleichzeitig gilt: Wenn Zhanjiang, wo 2000 Mitarbeiter auf einer Fläche von vier Quadratkilometern arbeiten, nicht erfolgreich ist, hat Kamieth ein umso größeres Problem.

Doch zu viel chinesische Feierstimmung, das weiß Kamieth, ist angesichts der Katerstimmung in Deutschland auch nicht einfach zu vermitteln. Kamieths Versuche, eine Brücke zu schlagen, sind etwas unbeholfen: „Ich möchte, dass auch unsere Mitarbeiter in Ludwigshafen stolz darauf sind, was wir als BASF in China auf die Beine stellen können. Weil das sonst keiner kann.“

Es ist fraglich, ob das in Ludwigshafen gut ankommt. Der Heimatstandort, wo für den Konzern und seine Zulieferer 39.000 Menschen arbeiten, erwirtschaftet seit einigen Jahren erhebliche Verluste. Die schleppende Industrienachfrage in Europa und gestiegene Energiekosten hinterlassen tiefe Spuren. Details dazu will der Vorstand nicht öffentlich machen, aber allein das laufende Sparprogramm – mit dem die jährlichen Kosten um 2,3 Milliarden Euro sinken sollen – hat im vergangen Jahr 4.800 Stellen gekostet, der Großteil davon vermutlich in Ludwigshafen.

Zum Ärger der Beschäftigten und gegen heftige Proteste aus der Politik hat der Vorstand den Verkauf von 4.400 Werkswohnungen angekündigt, um mehr freie Mittel für die Transformation zu bekommen. Allein die „Einmalkosten“ für das laufende Sparprogramm, vor allem Abfindungen, kosten den Konzern nach eigenen Angaben 1,9 Milliarden Euro. Und der Stellenabbau geht weiter. So soll ein offenbar großer Teil der 2.800 prestigeträchtig in Berlin angesiedelten Serviceeinheiten nach Indien verlagert werden. Dabei hatten Belegschaft und Gewerkschaft einst eigens einen schlechteren Tarifvertrag akzeptiert, um eine schon einmal angedachte Verlagerung zu verhindern.

Klar ist, dass die Standorte in Deutschland nicht wachsen, einige Anlagen hat der Konzern schon zugemacht. Wieviel es am Ende werden, auch dazu hält sich der Vorstand bedeckt. Nach früheren Angaben unterliegen 20 Prozent der Anlagen in Ludwigshafen einem Risiko.

Kamieth und seine Vorstandskollegen wiederholen deshalb gebetsmühlenartig, dass es sich nicht um eine Verlagerung handle. „Natürlich sind die Kosten in Zhanjiang geringer. Aber es wäre viel teurer, wenn wir das nach Europa liefern würden“, sagt Kamieth. Chemikalien, vor allem großvolumige Grundchemikalien, würden zum überwiegenden Teil lokal für lokale Märkte produziert. Die Anlagen in Ludwigshafen also nicht geschlossen, weil das Geschäft in China wachse, sondern die Nachfrage in Europa nicht mehr passe. „Ich würde auch gern nochmal einen Verbundstandort in Europa bauen“, sagt Kamieth in Zhanjiang etwas lakonisch. „Nur leider gibt das der Markt nicht her.“

Wahr ist aber auch, dass wegen der Überkapazitäten in China und dem durch Zollschranken versperrten Zugang nach Amerika immer mehr Importe nach Europa drängen. Dabei war Europa jahrzehntelang ein Chemieexporteur. Die Chemieproduktion in Deutschland liegt auf einem Dreißigjahrestief, sowohl in Europa als auch in Amerika ist der Markt für Chemikalien 2025 nicht gewachsen. In Europa hat sich der Konzern deshalb für eine Strategie des „Last-Man-Standings“ entschieden: Idee ist es, die Größenvorteile als Marktführer auszuspielen und aus der anstehenden Konsolidierung als Sieger hervorzugehen. Und am Ende, wenn andere ihre Anlagen geschlossen haben, mit der chemischen Grundversrogung der verbliebenen Industrie wieder gute Gewinne zu erzielen. Bis dahin ist es allerdings noch ein langer Weg.

Doch auch in China kämpft BASF mit Überkapazitäten. Diese seien ähnlich groß wie in Europa, sagt Kamieth. Der große Unterschied sei, dass der Markt in China um einige Prozentpunkte wachse, während er in Europa stagniere. In China löse sich das Problem deshalb schon dadurch, dass die Nachfrage in einigen Jahren nachgezogen hat und in die Fabrikkapazitäten reingewachsen ist. „Ich habe da weniger Sorgen als in Europa“, sagt Kamieth.

Gerade in den Jahren der Überkapazitäten, wenn der Schweinezyklus der Chemieindustrie im Tal ist, zahlten sich Anlagen wie Zhanjiang aus, sagt Kamieth. Man müsse auf der „richtigen Seite der Kostenkurve stehen, dann halten sie dem Markt stand“. Er meint damit, dass die Produktion günstiger sein müsse als die der Konkurrenz. Sei das nicht der Fall, wolle man von der Produktion ohnehin die Finger lassen.

Sollten in China Anlagen aus dem Markt verschwinden, wären es ältere, umweltschädliche Standorte, nicht die sauberen modernen. Die Standards seien inzwischen höher als in Europa. Hätte er in Deutschland die gleichen Standards wie in China, müsse er viele Anlagen Ludwigshafen schließen, sagt Kamieth und nennt ein Beispiel. Man habe eine Anlage in Zhanjiang so gebaut wie im Rest der Welt. „Da haben wir die Umweltgenehmigung nicht bekommen.“ Die Nachrüstung habe 10 bis 15 Millionen Euro gekostet. Welche Anlage das war, will er nicht sagen.

Kurz vor dem Ende der Runde – Kamieth muss weiter zu einem Gala-Dinner mit 400 Kunden – wird es noch grundsätzlich. Ob man im autokratischen China überhaupt investieren könne, wird er gefragt. Ja, China sei eine Autokratie und ein Ein-Parteien-Staat, sagt der Manager. „Aber wir kommen hier nicht in die Verlegenheit, unsere Werte zu kompromittieren. In Venezuela, Russland und Iran sind wir nicht vertreten. Das hat seine Gründe.“

Er fasst damit gut zusammen, wie viele deutsche Manager auf die Volksrepublik blicken. Sie haben sich arrangiert mit dem System. Dass die Frage des Deriskings, also der Reduktion der Abhängigkeiten von China, in der mehr als eine Stunde dauernden Runde keine Rolle gespielt hat, wäre noch vor Kurzem undenkbar gewesen. BASF entgegnet ohnehin stets, der Anteil Chinas am Umsatz der Gruppe sei zu gering. Das Land stehe für die Hälfte des Weltmarktes, aber nur für rund 14 Prozent der Konzerngeschäfte. Bis zum Ende des Jahrzehnts soll der Standort in Südchina jedes Jahr rund eine Milliarde Euro zum Ergebnis vor Steuern beitragen.

An diesem Mittwoch, so viel ist klar, können keine Versorgungskrise, keine Überkapazitäten und keine miese Laune in Ludwigshafen Kamieth von seinem Glauben an Zhanjiang abbringen: „In zehn bis zwanzig Jahren wird jemand auf meinem Stuhl sitzen und sagen: Das haben die gut gemacht.“