Jungheinrich: „Die China-Welle rollt und wird in ganz Europa zum Problem“

Jeder größere Betrieb setzt Gabelstapler ein, aber immer häufiger sieht man auch Roboter, die fürs Transportieren und Stapeln von Waren eingesetzt werden. Wie lange wird es noch Gabelstapler geben, Herr Brzoska?

Solche mobilen Roboter, die Kisten und Paletten bewegen, gehören auch bei Jungheinrich zum Angebot. Da gibt es schon eine Substitution, mit hohen Wachstumsraten. Aber Gabelstapler wird es noch sehr, sehr lange geben. Ohne sie würde in vielen Betrieben nichts laufen.

Aber mit mehr Automatisierung steigt doch das Risiko, dass einmal alles stillsteht? Oder dass es zu Manipulationen kommt, die Chaos verursachen?

Cyberangriffe sind die größte Bedrohung. Tag für Tag werden wir tausendfach angegriffen, und wir tun alles, um das Unternehmen und unsere Kunden zu schützen. Wir geben dazu aus guten Gründen nicht viele Informationen preis. Aber wir nehmen die Bedrohung sehr ernst und haben Notfallsysteme aufgebaut, damit der Schaden eingedämmt werden kann, falls doch einmal jemand auf einen falschen Link klickt. Wir stehen mit unserer Marke für Systeme, die zuverlässig laufen, in die niemand so einfach eindringen kann. Gleichzeitig sind die Zeiten herausfordernder geworden. Die Anzahl der Cyberangriffe ist exponentiell gestiegen. Mit der Künstlichen Intelligenz haben Angreifer jetzt noch viel mehr Möglichkeiten, schnell ein Virus zu entwickeln oder Angriffe auszuweiten.

Wie stark bildet sich das in Ihrem Geschäft ab?

Wir investieren viel in die Abwehr solcher Angriffe. Aber: Wir begreifen KI eher als Chance denn als Risiko. Wir werden beispielsweise noch dieses Jahr mit einem KI-Pilotsystem an den Markt gehen, um mit der Vermietung und im Kundenservice schneller und effizienter zu werden. Denn Künstliche Intelligenz wird die Art, wie wir arbeiten, in vielen Bereichen stark verändern. Alle Mitarbeitenden müssen damit umgehen können.

Bedeutet das auch Personalabbau? Erst vor wenigen Tagen hat Amazon angekündigt, in der Verwaltung Tausende Arbeitsplätze zu streichen, weil KI die Aufgaben übernimmt.

Unser Ansatz ist ein anderer: Wir wollen effizienter werden, damit wir für unser geplantes Wachstum weniger zusätzliches Personal benötigen. Sollten dennoch Jobs wegfallen, würden wir versuchen, die Mitarbeitenden für neue Aufgaben zu qualifizieren. Definitiv wird es sehr schnell strukturelle Veränderungen geben. KI entwickelt sich exponentiell, da die Tools unter anderem auch selbstlernend sind. Das ist übrigens ganz anders als die Veränderung durchs Internet, das eher in einer linearen Weise Auswirkungen zeigte. Jetzt müssen wir sehen, dass wir vor der Welle bleiben, sonst fallen wir im Wettbewerb zurück.

Wie schafft das ein traditionsreiches Unternehmen mit fünfeinhalb Milliarden Euro Umsatz? Da gibt es doch keine Ressourcen, die vergleichbar sind mit amerikanischen Tech-Riesen oder mit der Konkurrenz aus China?

Die von uns respektvoll genannte China-Welle rollt und wird für Branchen in ganz Europa zum Problem. Der Chef unseres chinesischen Partners EP hat mir Folgendes erzählt: In China fangen Uni-Absolventen im Bereich von Robotik oder KI täglich mit 20 Stunden Arbeit und vier Stunden Schlaf an, sieben Tage die Woche, das sind 140 Arbeitsstunden in der Woche. Das machen die jungen Leute ein Jahr lang, danach finden sie ein anderes Unternehmen und klettern dort sehr schnell die Karriereleiter hoch. Der Antrieb ist: der Beste zu sein, erfolgreich zu sein, Wohlstand zu haben. Da ist ein unheimlicher Biss, den diese Menschen haben. Nun will ich nicht sagen, wir müssen hier auf die 140-Stunden-Woche gehen, aber selbst wenn wir unsere Arbeitszeit verdoppeln würden, wären wir weit weg von chinesischen Möglichkeiten.

Wie soll man da aufholen?

Wir sind nicht intelligenter als die Chinesen, und auch in der Ausbildung haben sie uns in den Hightech-Bereichen überholt, nicht zuletzt mit anwendungsorientierten Studiengängen. Dazu kommt die riesige Anzahl von Absolventen mit weit über drei Millionen frisch ausgebildeten IT-Experten und -Ingenieuren jedes Jahr. Aber zurück zu Ihrer Frage: Wie kann man sich da behaupten? Wir halten uns da an einen amerikanischen Slogan: If you can’t beat them join them. Oder wie ich das neulich auf Deutsch gehört habe: Nur mit den Chinesen schlägt man die Chinesen.

Ist jetzt Kuschelkurs mit dem potentiellen Wettbewerber angesagt?

Wir brauchten einen Partner, der sehr gut zu uns passt. Gleiche Ziele, gleiche Strategie. Das Portfolio muss unseres ergänzen, auch mit Blick auf die Zukunft, die Gewichtung von manueller und automatisierter Welt. Ganz wichtig ist auch das Menschliche. Die Chemie muss stimmen. All das haben wir geprüft und dann entschieden: EP Equipment ist der beste Partner für uns. Erste Gespräche gab es Ende 2023, vor einem Jahr wurden die Verträge unterschrieben. Jetzt bekommen wir Zugriff auf alle Produkte von EP und verkaufen diese unter der Marke „AntOn by Jungheinrich“ weltweit. Der Grund dafür ist: Die Chinesen haben in den vergangenen fünf Jahren signifikant Marktanteile gewonnen im Midtech-Segment. Das Midtech-Segment zeichnet sich durch Produkte und Lösungen aus, in denen Kunden Anwendung und Lösungen für leichte bis mittelschwere Einsätze benötigen. Noch bis 2019 mangelte es vielen chinesischen Anbietern an der Exportfähigkeit, der nötigen Produktqualität und einem guten Vertriebs- und Servicenetzwerk. Ab 2020 wurde es jedoch zunehmend sichtbarer, dass die Produkte in Bezug auf Preis-Leistung und Qualität für einfachere Anwendungen, etwa das gelegentliche Be- und Entladen, sehr attraktiv sind. Also nicht im Hightech-Bereich mit Geräten für beispielsweise harte Drei-Schicht-Einsätze.

Für solche leichten bis mittelschweren Einsätze waren die bisherigen Produkte von Jungheinrich gar nicht gedacht?

Genau. Stapler von westlichen Herstellern sind früher oft von Kunden gekauft worden, für die sie eigentlich überdimensioniert waren – zu langlebig, zu hochwertig, zu leistungsstark. Unser Partner EP bietet ausreichend gute Produkte zu attraktiven Preisen. Das Preisniveau der chinesischen Midtech-Produkte liegt im Vergleich zum Hightech-Bereich etwa bei der Hälfte. Und man kennt das ja aus eigenem Erleben: Das sieht gut aus, dann probiert man es. Und wenn es dann auch noch gut funktioniert, ist man zufrieden und erzählt es weiter. Und dann kaufen es andere auch. Genau das ist passiert. Die chinesischen Anbieter haben im vergangenen Jahr jeweils um die 300.000 Fahrzeuge gebaut. Als westlicher Hersteller müssen Sie sich dann überlegen, wie sie dieser Konkurrenz begegnen.

War der Kauf eines chinesischen Unternehmens eine Option?

Ja, aber wir mussten feststellen, dass es weiter schwierig bis unmöglich war, ein Unternehmen in China zu übernehmen. Insofern war die Partnerschaft mit EP die logische Konsequenz aus der Tatsache, dass wir in unserem Hightech-Markt erheblich unter Druck geraten sind. Wir müssen im Midtech-Markt ein Angebot haben, wenn wir unsere Kunden nicht verlieren und neue gewinnen wollen. Wir stehen aber erst am Anfang unserer Partnerschaft. Im letzten Jahr haben wir unsere Planzahl bereits übertroffen.

Gleichzeitig zeigen Sie ganz stolz am anderen Ende des Portfolios den „Falcon“, der in seiner Stahlblech-Optik an den Cybertruck von Tesla erinnert.

Es ist nicht unsere Absicht, Tesla zu kopieren, ganz im Gegenteil. Unser Team hat eine Innovation gebaut, die einer eigenen Designsprache folgt, und das Fahrzeug ist ja auch etwas ganz Besonderes. Der Falcon ist ein Gegengewichts-Stapler, der Gewichte von mehr als fünf Tonnen transportieren kann in einer bisher ungekannten Performance – das ist ein Riesenvorteil in der Umschlagsleistung und damit in den Gesamtkosten für die Nutzung.

Was kostet so etwas denn?

Über Preise sprechen wir öffentlich nicht. Ich kann Ihnen aber sagen, dass sich das Investment dort lohnt, wo dauerhaft schwere Lasten möglichst schnell bewegt werden müssen. Kunden dafür sehen wir in der Getränke-, Schwer-, Chemie-, Metall- und Papierindustrie. Wir werden auf der Intralogistikmesse Logimat in Stuttgart im März sehr plakativ zeigen, wie viel stärker diese Maschine ist als alle anderen. Wir haben da höchste Erwartungen.

Eine China-Partnerschaft und der Einstieg ins absolute Top-Segment – damit sind Sie anderen Unternehmen einen Schritt voraus?

Ich würde mir wünschen, dass auch viele andere Unternehmen ihre Antwort auf die China-Wave finden. Leider gibt es noch immer viel zu wenig Bewusstsein dafür, wie stark China inzwischen geworden ist. Nicht nur durch Subventionen, sondern auch technologisch, in der Produktivität, in ihrem strategischen Vorgehen. Wir sollten unsere Lehren eigentlich gezogen haben: Erst hat es die Solarindustrie getroffen, dann die Autoindus­trie, jetzt sind die Chemieindustrie und der Maschinenbau dran. Wenn es so weitergeht, werden wir in Deutschland und in Europa nicht nur ein riesiges ökonomisches Problem haben, sondern auch ein gesellschaftliches. Ich nehme bei vielen Menschen eine große Enttäuschung wahr, dass die Politik und die Wirtschaftsvertreter flächendeckend keine adäquaten Lösungen für diese Herausforderung haben. Und bei Wahlen stärkt der Frust der Bürger meist die Extreme.

Ist da die Regierung gefordert?

Um diese Entwicklung zu stoppen, ist nicht nur die aktuelle Regierung aufgefordert, sondern auch die Unternehmen und die Bürger in diesem Land ganz allgemein. Eines ist doch klar: Wenn wir in Deutschland weiter an Produktivität verlieren, aber gleichzeitig unseren umfassenden Sozialstaat mit all seinen Vorzügen behalten wollen, dann werden wir niemals wettbewerbsfähig werden und dann wird der Wohlstand Schritt für Schritt abnehmen. Nur leider sieht das der Großteil der Gesellschaft noch nicht. Wir müssen unsere Produktivität deutlich erhöhen, das heißt, auch wieder deutlich mehr arbeiten als 35 Stunden in der Woche.

Zu der Beobachtung passt, dass Jungheinrich gerade einen zähen Kampf mit der IG Metall ausgefochten hat, weil Sie die Produktion in Lüneburg schließen wollten. 190 Arbeitsplätze fallen weg.

Die Dynamik in den Märkten ist brutal. Wir müssen unsere Kosten senken, auch um Projekte zu gewinnen, um die Fabriken zu füllen. Wir haben intensiv erklärt, warum wir im Sommer 2025 ein Transformationsprogramm beschlossen haben. Ziel ist es, Kosten konsequent zu senken und die Produktivität strukturell zu steigern. Dies ist nötig, um unsere globale Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern – und damit viele Jobs zukunftssicher zu machen. An fast allen Standorten waren die Gespräche konstruktiv, allein in Lüneburg hat sich schnell Widerstand gebildet. Die IG Metall hat sich eingeschaltet, und es kam zu Streiks.

Man hat Ihnen vorgeworfen, Sie wären nicht gesprächsbereit.

Das ist nicht richtig. Wir haben wiederholt seit dem Juli 2025 unsere Verhandlungsbereitschaft signalisiert. Im Ergebnis wurden fünf Monate Zeit verloren. Eine riesige Belastung und ein großer Schaden für das Unternehmen und für die Mitarbeitenden. Es gab viele, sicherlich auch verständliche Emotionen. Ich bin auch abseits dieses Arbeitskampfes in Lüneburg der Ansicht, dass die IG Metall anders handeln sollte. Die IG Metall darf nicht erst kommen, wenn es zu spät ist. Sie muss dabei mithelfen, dass wir wettbewerbsfähig werden. Dazu muss sie sich auch von der 35-Stunden-Woche lösen. Denn auch mit einer 40-Stunden-Woche wären wir noch immer sehr weit von chinesischen Verhältnissen entfernt.

In der Strategie 2030 heißt es, Jungheinrich soll in fünf Jahren den Umsatz auf zehn Milliarden Euro fast verdoppelt haben. Das bräuchte ja deutlich zweistellige Wachstumsraten. Dafür fehlt mir nun die Phantasie.

Unmöglich ist das nicht! Wir haben dazu vier strategische Handlungsfelder definiert, die wir zur Strategie 2030+ zusammengefasst haben. Dabei werden wir unseren Global Footprint ausweiten, auch über Akquisitionen, insbesondere außerhalb Europas. Wir werden in der Automatisierung das Geschäftsvolumen signifikant steigern, da sehen wir schon gute Wachstumsraten. Das dritte Handlungsfeld beschäftigt sich mit der Ausweitung des Portfolios. Hier werden wir zahlreiche Innovationen in allen Segmenten präsentieren. Transformation schließlich ist unser viertes Handlungsfeld. Ziel ist es, die Produktivität strukturell zu steigern und so die Kosten konsequent zu senken. Unsere Geschäftsmodelle werden wir mit KI völlig neu aufsetzen: Auch solche Maßnahmen werden einen erheblichen Effekt haben.

Gab es im Jahr 2025 denn schon ein Wachstum?

Weil Jungheinrich börsennotiert ist, kann ich dazu keine Details sagen. Sicher ist: 2025 war kein Wachstumsjahr. Zudem haben wir das Russlandgeschäft im Dezember abgegeben, das sind Einmaleffekte von rund 150 Millionen Euro. Das müssen wir jetzt erst mal kompensieren. Aber Stand heute gibt es keinen Grund, die Strategie 2030 zu korrigieren. Wir trauen uns das weiterhin zu.