Forschung zu Verhalten: „Den meisten Menschen kann man vertrauen. Punkt“

Herr Professor Sutter, Sie erforschen seit mehr als einem Vierteljahrhundert Vertrauen und Kooperation. Hat das Ihr eigenes Vertrauen in Ihre Mitmenschen eher erschüttert oder gestärkt?

Es wurde nicht erschüttert, sondern eher bestätigt. Ich bin nach wie vor begeistert, wenn wir experimentell menschliches Verhalten anschauen, wie gut im Großen und Ganzen Vertrauen und Kooperation funktionieren.

Aktuell erleben wir, wie Donald Trump auf das Recht des Stärkeren setzt – also auf das Gegenteil von Kooperation. Erodiert das Grundvertrauen weltweit?

Das ist schwer pauschal zu sagen. Aber was mich besorgt, ist die schädliche Nachahmungswirkung, die aktuell droht.

Inwiefern?

Wenn ein mächtiger Akteur Kooperation einseitig aufkündigt und rücksichtslos das eigene Interesse verfolgt, dann sendet er damit ein fatales Signal an alle anderen: Kooperation lohnt sich nicht. Niemand möchte derjenige sein, der als einzig Kooperativer noch am Tisch sitzt und über den Tisch gezogen wird. In unserer gesamten Forschung sehen wir, dass dieses Gefühl – die Angst, der Naive zu sein – dazu führt, dass Kooperationen schneller aufgekündigt werden.

Es entsteht also eine Kettenreaktion?

Ja, wenn einer anfängt, ziehen andere nach. Nicht weil sie es wollen, sondern weil sie sich schützen. Jeder schaut auf den anderen und denkt: Wenn der nicht kooperiert, warum sollte ich? Das ist ein sich selbst verstärkender Prozess, der enorm schwer zu stoppen ist, wenn er einmal in Gang kommt.

Gibt es auch einen Gegeneffekt?

Ja, ein positiver Gegeneffekt kann dazu führen, dass sich andere Gruppen enger zusammenschließen. Politisch sehen wir das gerade in der EU. Die multipolare Auseinandersetzung zwischen den USA, Russland und China zwingt die Europäer, sich zu besinnen, wenn sie nicht untergehen wollen. Der äußere Druck schweißt zusammen.

In Ihrem neuen Buch, das Sie mit dem Gouverneur der Österreichischen Nationalbank, Martin Kocher, geschrieben haben, beschreiben Sie, dass Vertrauen wirtschaftlich und gesellschaftlich sehr wichtig ist. Warum eigentlich – man könnte einwenden, vertraglich lässt sich ganz ohne Vertrauen alles lückenlos regeln?

Lassen Sie mich mit einer Geschichte antworten. Mein Onkel hatte eine Glasfabrik, wir sind viel zusammen gewandert. Er hat mir immer gesagt: „Ich vertraue den Leuten mit Handschlag, weil ich gute Erfahrungen damit gemacht habe.“ Er sagte, das sei viel effizienter – man brauche keinen Rechtsanwalt, alles gehe schneller, und man fühle sich persönlich stärker verpflichtet durch den Handschlag als durch ein Vertragswerk. Ein Ökonom würde sagen: Das reduziert die Transaktionskosten dramatisch und macht Deals attraktiver. Das bestätigt, was ich zu Beginn gesagt habe: Den meisten Menschen kann man vertrauen. Punkt. Aus.

Das ist auf der Mikroebene so, aber was ist mit der Makroebene?

Da spielt Vertrauen eine noch größere Rolle. Wir müssen darauf vertrauen, dass unser Rechtssystem funktioniert, dass wir Rechte einklagen können. Dieses Vertrauen in staatliche Institutionen – und darüber hinaus in internationale Organisationen wie die UNO, die NATO, die EU – schafft Planungssicherheit. Man kann effizient zusammenarbeiten, ohne jedem einen Rechtsanwalt hinterherschicken zu müssen. Wenn dieses Vertrauen erodiert, ist das ein unglaublicher Nachteil für Wirtschaft und Gesellschaft.

Ist Kooperationswille eigentlich angeboren?

Wir haben Experimente mit Kindergartenkindern in Tirol gemacht, bei denen Kinder entscheiden mussten, ob sie eine Murmel abgeben, ohne zu wissen, ob andere Kinder auch Murmeln für sie abgeben. Ich würde mich nicht trauen zu sagen, Vertrauen ist „angeboren“ – dazu fehlen uns verhaltensgenetische Studien. Aber viele Kinder kooperieren von sich aus, weil sie offenbar verstanden haben: Wenn ich nett zu jemandem bin, ist diese Person auch nett zu mir. Dann lässt es sich besser miteinander spielen.

Welche Rolle spielen dabei die Eltern?

Eine große. Die Einstellung der Eltern überträgt sich auf die Kinder. Eltern, die der Meinung sind, dass ihr Kind kooperieren und teilen sollte, haben auch kooperativere Kinder. Und je höher gebildet die Eltern waren, desto kooperativer verhielten sich die Kinder – und desto präziser waren ihre Erwartungen an das Verhalten anderer. Höhere Bildung scheint dazu zu führen, dass Menschen Kooperation als wichtig erachten. Das passt zu empirischen Daten vom Arbeitsmarkt: Statistisch ist man erfolgreicher, wenn man kooperativ ist. Das widerspricht dem, was viele denken – dass man nur mit Ellenbogen nach oben kommt. Die Daten zeigen: Das ist Unfug. Und dieser Effekt überträgt sich von den Eltern auf die Kinder.

Sie schreiben über das Mentorenprogramm „Balu und Du“, in dem Ehrenamtliche einmal die Woche etwas mit Kindern aus bildungsfernen Familien unternehmen – das Vertrauensniveau der Kinder wuchs. Müsste man solche Programme nicht viel stärker ausbauen?

Das wäre großartig. Aber man kann das realistischerweise nicht auf zwanzig Millionen Kinder ausrollen. Es fehlen die Kapazitäten, und man braucht Freiwillige. In der Region Köln und Bonn wurde das Programm von Studierenden getragen. Die Ergebnisse waren aber beeindruckend und zeigten dauerhaften Nutzen.

Ältere Menschen sind deutlich kooperativer als jüngere. Widerspricht das nicht der Intuition – und dem Herbert-Grönemeyer-Motto: Kinder an die Macht?

Kinder müssen erst lernen, dass Kooperation bedingt ist – dass es darauf ankommt, ob das Gegenüber auch kooperiert. Diese konditionale Kooperation lässt Zusammenarbeit erst wachsen. In stabilen Gesellschaften wie unseren, mit hohem Wohlstand über Jahrzehnte, wird mit zunehmendem Alter klarer, dass alle von Zusammenarbeit profitieren. Man kann im Einzelfall auf die Nase fallen, aber die Erfahrung prägt positiv. Dazu kommt ein selbstverstärkender Effekt: Wer kooperativ in eine Interaktion geht, trifft eher auf jemanden, der das erwidert – und das bestärkt die eigene Kooperationsbereitschaft.

60 bis 80 Prozent der Menschen sind bedingt kooperativ, schreiben Sie. Ist das über Kulturen hinweg stabil?

In allen Studien, die ich rund um den Globus kenne, liegt der Anteil konditionaler Kooperativer jedenfalls über 50 Prozent. Das ist eine gute Nachricht, weil es das Potential zeigt. Die Zahl der Trittbrettfahrer, die auf Kosten der anderen profitieren wollen, ist fast überall gering.

Machen Märkte mit hartem Wettbewerb Menschen weniger kooperativ?

Es wäre zu einfach zu sagen, Märkte seien generell schlecht für Kooperation. Unsere Studien zeigen eher das Gegenteil: Marktwirtschaftlicher Austausch kann den Leuten klarmachen, dass sie beide vom Miteinander profitieren.

Gleichzeitig nimmt laut der Harvard-Ökonomin Stefanie Stantcheva das Nullsummendenken international zu. Ist das eine Gefahr für die Kooperationsbereitschaft?

Ja, wenn wie in Amerika unter Trump Zölle mit dem Gedanken eingeführt werden, dass das, was ich gewinne, der andere verliert, dann wird Kooperation als gefährlich angesehen. Wenn ich die Hand reiche, wird sie mir weggenommen. Dabei gibt es eine interessante Paradoxie im Handeln von Trump.

Einen Deal zu schließen, geht bei Vertragsfreiheit nur dann, wenn beide Seiten etwas davon haben. Das allein widerspricht dem Nullsummendenken völlig. Aber dieser Widerspruch wird Trump nicht vor die Nase gehalten – nun gut, was macht man beim mächtigsten Mann der Welt.

Trump steigt aus dem Klimavertrag aus, schwächt Institutionen. Erkennen Sie als Verhaltensökonom da eine Rationalität?

Mein Eindruck ist: Es regiert sich leichter, wenn man Bindungen aufkündigt und vermeintlich freier verhandeln kann. Bei Trump ist das letzte Wort noch nicht gesprochen. Was mich beschäftigt, ist die Identitätspolitik: Trump spaltet in Lager und gewinnt dadurch enorme Loyalität in seiner Ingroup. An sich stört mich Gruppenidentität nicht – in Familien halten wir auch stärker zusammen als mit Fremden, das ist menschlich. Störend wird es, wenn aus „wir sind untereinander kooperativer“ ein „wir sind den anderen gegenüber aggressiver“ wird.

Wie lässt sich angesichts solcher Entwicklungen Kooperation am besten fördern?

Finanzielle Anreize können helfen. Wenn ich mehr biete, als ich müsste, zeigt das Kooperationsbereitschaft. In neun von zehn Fällen führt das dazu, dass die Leute etwas zurückgeben wollen.

Sie schreiben allerdings, Bestrafung sei noch effizienter als Belohnung.

Das ist eine unpopuläre Aussage, aber so zeigen es die Daten. Bei Belohnung entsteht schnell eine Anspruchshaltung. Ein Firmenchef erzählte mir von einem Mitarbeiter, der sich beschwerte, weil sein Bonus von 5000 auf 4900 Euro gesunken war. Wenn die Belohnung nicht ständig aufrechterhalten oder sogar erhöht wird, sinkt die Kooperation wieder. Bei Bestrafung ist die Situation anders: Allein die Sanktionsmöglichkeit, das Damoklesschwert über dem Kopf, reicht oft aus, damit man sich von vornherein kooperativ verhält. Es muss gar keine Bestrafung stattfinden, die bloße Möglichkeit genügt.

Sie haben herausgefunden, dass in Gruppen häufiger betrogen wird als individuell. Warum?

Es fällt leichter, sich moralisches Fehlverhalten zu erlauben, wenn man es vermeintlich für andere tut. Die Leute sagen sich: Ich würde ja ehrlich sein, aber ich kann doch meinen Kollegen den finanziellen Vorteil nicht vorenthalten. Der Dieselskandal bei VW gilt als ein Paradebeispiel dafür, wie Gruppenentscheidungen dazu führen, dass viele mitmachen, weil die Gruppe profitiert.

Wenn Vertrauen einmal zerstört ist – lässt sich die Abwärtsspirale durchbrechen?

Das ist ein wunder Punkt. Wir wissen viel darüber, wann Kooperation funktioniert. Aber wie man zerstörtes Vertrauen wieder aufbaut, ist schlecht erforscht. In Laborexperimenten sehen wir: Führt man nach zehn Runden sinkender Kooperation eine Sanktionsmöglichkeit ein, schießt die Kooperation sofort nach oben – allein durch das Damoklesschwert, bevor überhaupt jemand bestraft wurde. In der Realität ist das viel schwieriger. Martin Kocher schreibt im Buch mit Blick auf die Politik, dass Vertrauen über Glaubwürdigkeit aufgebaut wird – durch konsequentes, verlässliches Handeln über lange Zeit. Man muss vorleben, was man sagt. Nur dann ist man glaubwürdig. Das sagen mir auch viele Unternehmer.

Sie haben das Buch in nur wenigen Monaten geschrieben. Hat die Kooperation zwischen Ihnen und Martin Kocher diese Bewährungsprobe bestanden?

Sogar mehr als das. Es war eines meiner schönsten Erlebnisse im vergangenen Jahr. Wir konnten viele Jahre nicht zusammenarbeiten, weil Martin als Minister eingebunden war. Dann gab es ein Zeitfenster, und alles ging sehr schnell. Wir haben die Arbeit fair verteilt und sind gut vorangekommen. Es war wahnsinnig beglückend.