Experte zu Gunsten von Gehaltserhöhung: „Chefs ist Fleiß egal“

Herr Scheible, Sie beraten seit 30 Jahren sowohl Mitarbeiter, die mehr Gehalt wollen, als auch Chefs, die nicht mehr zahlen wollen. Welche Seite gewinnt Gehaltsverhandlungen öfter?
Die Chefseite. Aber nicht, weil die besonders gut, sondern weil die Mitarbeiter oft so schlecht verhandeln. Einfach „Nein“ zu sagen ist leicht, zu einem „Ja“ zu überzeugen ungleich schwerer.

Wie leitet man eine Gehaltsverhandlung am besten ein?
Ich empfehle den Dreisatz aus Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Das heißt: Wenn ich als Arbeitnehmer in ein Gespräch mit meinem Vorgesetzten gehe, beginne ich mit einem kurzen Rückblick auf die jüngste Vergangenheit. Wenn ich zum Beispiel Projekte betreue, bietet es sich an, über genau diese Projekte zu sprechen. Zum Beispiel: „Ich habe mir mal angeschaut, wie meine letzten fünf Projekte gelaufen sind. Dabei habe ich festgestellt, dass ich meine Termine immer einhalte – oft sogar früher fertig bin. Außerdem bleibe ich regelmäßig unter dem geplanten Budget.“ Dann kann ich erklären, was das konkret bedeutet, etwa, dass ich durch meine Arbeit dem Unternehmen eine Einsparung bringe oder dass dadurch bestimmte Abteilungsziele besser erreicht werden.

Man soll seinem Chef den eigenen Wert also unter die Nase reiben?
Das muss sein, wenn man mehr Gehalt will. Dabei ist es grundlegend, die eigenen Leistungen in einen geldwerten oder unternehmensbezogenen Kontext zu setzen, also zu zeigen, welchen konkreten Nutzen sie für das Unternehmen oder den Vorgesetzten haben. Führungskräfte werden schließlich an bestimmten Kennzahlen gemessen – wenn meine Arbeit deren Ziele unterstützt, schafft das eine sehr gute Ausgangsbasis für das Gespräch.

Wie geht man weiter vor?
Im nächsten Schritt folgt die Gegenwart: Ich sage kurz, woran ich aktuell arbeite, an welchen Projekten ich beteiligt bin und welche Fortschritte ich mache. Dann gebe ich einen Ausblick: Ich überlege mir, wie ich meinen bisherigen Erfolg noch weiter ausbauen kann – zum Beispiel, indem ich größere Projekte übernehme oder Verantwortung als Mentor übernehme, um das Team insgesamt weiterzuentwickeln. Ich kann auch ansprechen, dass ich meine Erfahrungen in einem kleinen Workshop weitergeben möchte. So zeige ich, dass ich meinen Beitrag zum Unternehmenserfolg künftig noch steigern will. Damit skaliere ich meinen bisherigen Erfolg in die Zukunft – im Idealfall sogar auf einem höheren Niveau.

Es lohnt sich also, eine Zusatzaufgabe anzubieten, wenn man mehr Gehalt fordert?
Das hilft auf jeden Fall. Die Arbeitgeberseite arbeitet sehr stark mit Vergleichen. Oft heißt es deshalb im Gehaltsgespräch: „Schauen Sie, wir haben unsere Vorgaben. Sie sind in diesem Alter, haben diese Funktion, laut Gehaltstabelle zahlen wir schon, was Ihnen zusteht.“ Wenn ich also mehr Gehalt möchte, muss ich mich in irgendeiner Form abgrenzen. Fragen Sie sich: „Gibt es etwas, das ich zusätzlich oder anders mache als meine Kollegen?“ Dieser Unterschied hilft dabei, dem Vorgesetzten eine Begründung und Argumentationshilfe zu geben – zum Beispiel, wenn er die Gehaltserhöhung gegenüber seinem eigenen Chef rechtfertigen muss. Das gilt besonders in größeren Unternehmensstrukturen oder Konzernen.

Harte Arbeit ist also der Schlüssel zu mehr Gehalt.
Eben nicht. Chefs ist Fleiß egal, wenn es um eine Gehaltserhöhung geht. Ich übertrage das mal auf eine handwerkliche Arbeit: Jemand, der den ganzen Tag Sand von links nach rechts und wieder zurück schaufelt, ist sicherlich sehr fleißig – und kommt dabei auch ins Schwitzen. Die Frage ist aber: War diese Tätigkeit tatsächlich relevant? Und hätte sie nicht genauso gut jemand anders machen können?

Wie wird man relevant?
Vorgesetzte haben im Umgang mit ihren Mitarbeitenden im Kern vier Bedürfnisse, die sie erfüllt sehen wollen. Das erste ist Sicherheit: Wenn ich eine Aufgabe übertrage, will ich sicher sein, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit richtig erledigt wird. Habe ich zwei Mitarbeitende, von denen der eine fast immer zuverlässig abliefert und der andere nur eine Trefferquote von vielleicht 60 Prozent hat, ist der erste für mich deutlich relevanter.

Der zweite Punkt ist Bequemlichkeit. Vorgesetzte möchten Mitarbeitende, die Arbeit selbstständig übernehmen, sauber erledigen und idealerweise fehlerfrei zurückgeben. Im besten Fall muss der Chef nur kurz drüberschauen und unterschreiben – vielleicht unterschreibt er sogar „blind“, weil das Vertrauen so groß ist.

Was ist das dritte Bedürfnis?
Der nächste Punkt ist das Ansehen. Am Ende fällt die Leistung eines Mitarbeiters immer auch auf den Chef zurück. Macht jemand viele Fehler, heißt es schnell: „Warum hast du das nicht kontrolliert? Wusstest du das nicht? Warum hast du ausgerechnet ihm dieses Projekt gegeben?“ Bei einem relevanten Mitarbeiter habe ich dieses Problem nicht – seine gute Arbeit strahlt positiv auf mich ab.

Und das vierte?
Der vierte Punkt ist das Geld. Gemeint ist dabei nicht nur das Gehalt, sondern der grundlegende Mechanismus dahinter: Der Arbeitsmarkt ist eben auch ein Markt. Ein Unternehmen kauft eine Leistung ein – in diesem Fall Arbeitszeit –, um daraus Wertschöpfung zu generieren und diese anschließend teurer weiterverkaufen zu können. Dieses Prinzip setzt sich bis auf die Ebene des Abteilungs- oder Teamleiters fort: Er muss entscheiden, bei wem sein Budget – also Gehalt, Zuschläge oder Gehaltserhöhung – am besten investiert ist. Wo wird mehr weggeschafft? Wo bekomme ich mehr Ergebnis für das gleiche Geld? Darum reicht „fleißig“ als Kriterium allein nicht aus. Spannend wird es, wenn man über Produktivität, Ertrag und konkreten Nutzen spricht. Dann wird der Unterschied zwischen zwei Mitarbeitern deutlich sichtbarer – und damit auch, bei wem sich eine Gehaltserhöhung für das Unternehmen eher rechnet.

Wir haben jetzt darüber gesprochen, wie man es richtig macht. Was sind denn die Todsünden in einer Gehaltsverhandlung?
Todsünden in der Gehaltsverhandlung sind vor allem Erpressungsversuche und Drohungen mit einem anderen Angebot. Ein klassisches Negativbeispiel: Jemand kommt ins Gespräch und sagt: „Ich habe ein anderes Angebot, da bekomme ich 500 Euro mehr. Wenn Sie das nicht zahlen, bin ich weg.“ Das ist im Grunde ein Exit-Signal, keine Verhandlung. Übertragen auf eine Partnerschaft wäre das so, als würde jemand sagen: „Ich habe einen neuen Partner gefunden, bei dem fahre ich nicht VW, sondern Porsche. Wenn ich den Porsche nicht bekomme, bin ich weg.“ Die logische Reaktion darauf ist: Dann muss die Person gehen.

Ähnlich ist es im Job: Wer mit einem externen Angebot als Druckmittel kommt, sendet die Botschaft, innerlich schon halb weg zu sein. Ein solches Angebot ist deshalb weniger ein Argument in der Gehaltsverhandlung als eine Richtungsentscheidung. Trotzdem kann man externe Signale sinnvoll nutzen – nur anders formuliert.

Wie macht man das?
Wenn Sie etwa von einem Headhunter angerufen werden, können Sie offen mit Ihrem Chef darüber sprechen, ohne zu drohen: „Ich bin von einem Headhunter kontaktiert worden, das Angebot hat mich überrascht und beschäftigt mich, weil es fachlich sehr interessant klingt. Gleichzeitig würde ich eigentlich gerne hierbleiben. Ich würde gerne mit Ihnen besprechen: Wie sehen Sie meinen Entwicklungs- und Karriereweg hier im Haus?“ In diesem Gespräch kommt dann natürlich auch das Thema Gehalt auf den Tisch.

Reagiert der Chef mit „Dann müssen Sie gehen“, können Sie immer noch klarstellen: „Das ist gar nicht mein Ziel, sonst hätte ich das Angebot ja schon angenommen. Ich möchte mit Ihnen über meine Perspektive hier sprechen.“ So nutzen Sie das Signal von außen, ohne die Beziehung zu beschädigen.

Was sollten Arbeitnehmer außerdem auf keinen Fall tun?
Nach einer abgelehnten Gehaltserhöhung mit „Dann mache ich Dienst nach Vorschrift“ zu reagieren, ist eine Eskalation – und führt in der Regel zu nichts. Sinnvoller ist es, trotz der Absage mit einem konstruktiven Ergebnis aus dem Gespräch zu gehen. Wenn der Vorgesetzte sagt, dass derzeit kein Spielraum besteht, kann man zum Beispiel so reagieren: „Okay, ich verstehe, Sie können mir im Moment nichts geben. Das freut mich zwar nicht, aber ich nehme es zur Kenntnis.“ Wenn man keine Alternative, also keinen anderen Job in Aussicht hat, ist das oft der klügere Weg. Wichtig ist, die Tür offen zu lassen: „Ich würde gerne zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal darüber sprechen und dann erneut nachfragen.“ So bleibt die Beziehung intakt – und die Tür zur nächsten Verhandlung ist angelehnt anstatt zugeschlagen.

Wie nutzt man die letzten fünf Minuten vor einem Gehaltsgespräch am besten?
Kurz vor dem Gespräch hilft ein klarer, selbstbewusster Fokus: weg vom Bittsteller, hin zu jemandem, der Wert schafft und seinen fairen Anteil einfordert. Ich empfehle dafür eine Liste mit den zehn größten Erfolgen. Jeder Mensch hat diese Erfolge, aber die wenigsten haben sie parat. Am besten schreibt man sie vorher auf, mit konkreten Ergebnissen und Kennzahlen, und nimmt sie als kleinen Spickzettel mit. So kann man sich direkt vor dem Gespräch noch einmal bewusst machen: „Das, was ich für meinen Arbeitgeber leiste, schafft Wert – und darauf kann ich mich stützen.“

Und dann fordert man sein Wunschgehalt?
An sich ja. Wir alle haben eine Zahl im Kopf, die wir glauben, wert zu sein – pro Stunde, pro Monat, pro Jahr. Wenn wir mehr wollen, müssen wir zuerst an dieser inneren „Wertschraube“ arbeiten und sagen: Das ist zwar viel Geld, aber ich bin das wert, weil ich diesen Beitrag für das Unternehmen leiste. Wenn ich nicht zu meinem eigenen Preis stehe und innerlich zurückzucke bei der Zahl, die ich fordere, spürt der Chef das. Dann wird es sehr schwer, dieses Gehalt zu bekommen.