Der Umsatz stagniert, der Gewinn sinkt um fast die Hälfte – und die Renditeziele hat Bosch-Chef Stefan Hartung jetzt nach hinten verschoben. Der größte Autozulieferer der Welt steht vor einem weiteren schwierigen Jahr, wie die vorläufigen Zahlen für 2025 gerade gezeigt haben. Vor allem die Mobilitätssparte, die mit 62 Prozent den größten Teil zum Umsatz beiträgt, steht unter Druck: Schon seit Längerem will Hartung daher die Abhängigkeit seines Konzerns vom Geschäft mit Komponenten für Autos verringern.
Denn die in Vergangenheit höchst erfolgreiche Strategie geht nicht mehr auf. Der baden-württembergische Traditionskonzern Bosch ist groß geworden, indem er mit großem Aufwand technische Innovationen entwickelt und industrialisiert hat. Um die hohen Entwicklungskosten einzuspielen, war und ist der Konzern auf entsprechende Stückzahlen angewiesen. So hat sich Bosch zum Beispiel in der Dieseltechnik bei bestimmten Teilen eine Monopolstellung erarbeitet. Doch diese Herangehensweise funktioniert in der neuen Welt der Automobilindustrie, in der sich der Antriebsstrang grundlegend verändert und digitale Architekturen zum zentralen Erfolgskriterium werden, immer weniger.
Technologische Zäsur ändert alles
Vor dem Hintergrund des unsteten Hochlaufs der Elektromobilität, unklarer gesetzlicher Vorgaben und zunehmender Turbulenzen im Welthandel spitzt sich die Bosch-Krise immer weiter zu. Statt eingeführte Produkte wie gewohnt schrittweise zu verbessern, muss auch die technologische Zäsur bewältigt werden. Das erfordert risikoreiche und schwer planbare Investitionen – zudem kommt Bosch mit seinen für die neue Autowelt entwickelten Produkten noch nicht auf rentable Stückzahlen.
So hat Bosch schon Milliarden in Antriebe, Leistungselektroniken und Batteriemanagementsysteme für die Elektromobilität gesteckt, verdient aber deutlich weniger als erhofft, weil der Absatz elektrischer Autos vor allem in Europa nicht so schnell steigt wie geplant. Zudem entwickelt Bosch Softwareplattformen, Assistenzsysteme und Steuergeräte für das automatisierte Fahren. Die Produkte müssen vorfinanziert werden, bringen aber kaum Gewinne, weil die Marktdurchdringung nur langsam zunimmt.
Am ältesten Standort in Stuttgart-Feuerbach hat das Unternehmen daher moderne Fertigungsanlagen für aufwendig entwickelte Brennstoffzellen-Antriebe eingemottet, weil es zu wenige Kunden gibt. Außerdem hat der Konzern das Halbleitergeschäft mit Milliarden ausgebaut. Doch wenn Kunden den Kauf von Elektrofahrzeugen scheuen, benötigt man auch weniger Siliziumkarbid-Chips für die Leistungselektroniken dieser Autos.
Finanzielle Spielräume schwinden mehr und mehr
Neben dem Versäumnis, die in den 2010er-Jahren auch personell aufgeblähten Konzernstrukturen nicht frühzeitig zurückgebaut zu haben, beschneiden nun die ausbleibenden Ergebnisbeiträge der eigentlich als Zukunftsfelder identifizierten Produktgruppen den finanziellen Spielraum für neue Entwicklungen – und für Investitionen in die alte Technik, auf die Bosch ebenfalls noch lange angewiesen sein wird. Daher sah sich Hartung gezwungen, einen viele Jahrzehnte erfolgreichen Weg zu verlassen: Mit dem Zukauf der Klimatechnik von Johnson Controls, der größten Akquisition in der Unternehmensgeschichte, hat der Konzern erstmals keine Hochtechnologie, sondern lediglich Umsatz in einem Feld gekauft, das auf einer altbekannten Technik basiert.
Der Fall von Bosch ist ein Menetekel für den Wirtschaftsstandort Baden-Württemberg und steht für das Transformationsproblem vieler anderer Unternehmen. Wie unter einem Brennglas zeigt sich hier, dass es einfacher ist, nachhaltige klimafreundliche Geschäftsmodelle politisch zu fordern, als diese unter realen Bedingungen am Markt zu entwickeln. Dabei stellt sich die Lage bei kleineren und deshalb finanziell weniger schlagkräftigen Zulieferern noch weit dramatischer dar als beim Traditionskonzern Bosch.
Auch sie müssen auf die riskante Neuentwicklung von Produkten setzen, bei denen nicht klar ist, ob und wann sich für diese Komponenten Abnehmer finden lassen. Je kleiner die Unternehmer, desto schwieriger allerdings die Frage, wie groß die Ausgaben für die neuen Produkte auf der einen und die alten Produkte auf der anderen Seite sein sollen und können. Und desto größer auch die Gefahr, dass eine Neuentwicklung gleichzeitig eine Wette auf die Zukunft ist: Scheitert sie, steht die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel.