Nestlé-Chef: Vertrauen Sie Ihrer Babymilch, Herr Navratil?

Philipp Navratil ist ein aufgeweckter Typ. In doppeltem Sinn: Dem neuen Anführer von Nestlé wird Scharfsinn nachgesagt. Und er trinkt bis zu acht Tassen Espresso am Tag. Ganz überraschend ist das nicht: Schließlich hat sich das Berufsleben des ehemaligen Nespresso-Chefs bis zu seiner Berufung an die Spitze des größten Nahrungsmittelkonzerns der Welt vor allem um eines gedreht: Kaffee.

Auf diesem Gebiet ist Nestlé mit Marken wie Nescafé, Nespresso und Dolce Gusto die globale Nummer eins. Seit der 49 Jahre alte Schweizer im September von Laurent Freixe – den man wegen seiner verheimlichten Liebesbeziehung mit einer Untergebenen des Hauses verwies – die Nestlé-Führung übernommen hat, muss er sich im Eiltempo auch in die anderen Geschäftsfelder des riesigen Konzerns einarbeiten. Die reichen von Tierfutter (Purina, Felix) über Mineralwasser (Perrier) und Saucen (Thomy) bis zu Schokolade (Kitkat), Tütensuppen (Maggi) und Babynahrung (Beba).

Auf letzterem Feld war Navratils Lernkurve in den zurückliegenden Monaten besonders steil – allerdings aus unerfreulichen Gründen. Ende vergangenen Jahres erschütterte ein Skandal um verunreinigte Babymilchprodukte den Konzern. Ein chinesischer Produktionspartner hatte Nestlé und anderen Herstellern wie Danone eine mit dem Toxin Cereulid verunreinigte Zutat geliefert.

Babymilch hat für Nestlé eine besondere Bedeutung. Der von Deutschland in die Schweiz ausgewanderte Apotheker Heinrich Nestle erfand dieses Ersatzprodukt für Muttermilch im Jahr 1866. Damit legte er den Grundstein für das Unternehmen, das bis heute in Vevey am Genfer See sitzt und zuletzt einen Umsatz von fast 90 Milliarden Franken (97 Milliarden Euro) erwirtschaftet hat.

Nach der Entdeckung des Cereulids startete Navratil die größte Rückrufaktion in der Geschichte des Unternehmens. Und das ausgerechnet in der Weihnachtszeit. Statt besinnlichen Beisammenseins im Kreis seiner Familie war Krisenmanagement gefragt. Eine Telefonkonferenz jagte die nächste. Es galt, einen Skandal einzudämmen, der in seiner negativen Strahlkraft über das Geschäft mit Babynahrung hinausreichen konnte.

In dieser heiklen Phase kam Navratil eine wichtige Eigenschaft zugute. Auch in angespannter Lage behält der Hüne stets die Ruhe, agiert sachlich und zielorientiert. Zugleich duckte er sich kommunikativ nicht weg. Im Kreis der betroffenen Hersteller war der Nestlé-Chef der einzige Vorstandsvorsitzende, der sich vor laufender Kamera bei den Kunden entschuldigte.

Im Gespräch mit Journalisten Mitte Februar gelobte er Besserung: „Wir werden von dem Vorfall lernen und noch besser werden. Wir haben unsere Qualitätskontrollen global angepasst. Alles, was wir heute produzieren, ist garantiert frei von Cereulid.“ Von der F.A.Z. gefragt, ob er Nestlés Babymilchprodukten vertraue, antwortete Navratil: „Eltern können darauf vertrauen, dass die angebotenen Produkte hohe Qualitätsstandards erfüllen. Für kompromisslose Qualität unserer Säuglingsnahrung setze ich mich persönlich ein.“

Der Rückruf in mehr als 60 Ländern hat Bremsspuren im Ergebnis des vergangenen Jahres hinterlassen und wird auch das erste Quartal 2026 belasten, über dessen Verlauf Navratil am kommenden Donnerstag berichten wird. In einem Konzern, der mit 271.000 Mitarbeitern in 185 Ländern unterwegs ist und mehr als 2000 Marken unter seinem Dach hat, geht immer irgendwo etwas schief. Aber der schlagzeilenträchtige Ärger mit der Babymilch kam für Navratil zur Unzeit. Er lenkt ab von seiner eigentlichen Mission, Nestlé wieder mehr Unternehmergeist einzuhauchen und Wachstum zu verschaffen.

In den vergangenen Jahren hat Nestlé seine Wachstumsziele regelmäßig verfehlt und damit bei den Investoren viel Vertrauen verspielt. Man überdrehte die Preisschraube, verschlief Konsumtrends und verlor Marktanteile; teure Zukäufe floppten. So sank der einstige Börsenliebling in der Gunst der Anleger: Binnen drei Jahren ist der Aktienkurs um 30 Prozent auf 79 Franken abgerutscht.

Von Navratil erwarten die Investoren nun, dass er die Verlässlichkeit zurückbringt, die Nestlé früher ausgezeichnet hat. Dazu gehört, größere Mengen zu verkaufen und das mittelfristig angestrebte organische Wachstum von vier Prozent auch tatsächlich zu erreichen. Daran will sich Navratil nach eigenem Bekunden messen lassen. „Wachstum löst viele Probleme“, argumentiert er. „Dadurch erhöhen wir unseren Marktanteil und lasten unsere Fabriken besser aus, was gut ist, um die Fixkosten zu absorbieren.“

Erfolg wird ihm freilich nur beschieden sein, wenn er den trägen Lebensmittelriesen entschlossen umbaut. Dafür hat Navratil nun deutlich mehr Beinfreiheit als seine Vorgänger, weil erstmals kein ehemaliger Vorstandschef an der Spitze des Verwaltungsrats sitzt, der seine schützende Hand über Geschäfte legt, die er einst selbst aufgebaut oder übernommen hatte. Für Navratil ist es ein Segen, dass kurz nach dem Rauswurf von Laurent Freixe auch der langjährige Verwaltungsratspräsident Paul Bulcke gehen musste. Bulckes Posten übernahm der erfahrene spanische Unternehmer Pablo Isla, der einst die Textilgruppe Inditex (Zara) zum Blühen brachte.

Navratil tauscht sich fast täglich mit Isla aus. Die beiden verstehen einander sehr gut – und das ist auch wörtlich gemeint: Sie sprechen Spanisch miteinander. Navratil hat viele Jahre für Nestlé in Lateinamerika gearbeitet. Seine Frau stammt aus Spanien; mit ihr und den beiden Kindern spricht er zu Hause Spanisch.

Die beiden Manager verbindet aber noch mehr. Navratil sagt über seinen Verwaltungsratspräsidenten: „Pablo Isla geht die Sache rational und ohne vorgefasste Meinungen an. Er arbeitet streng datenbasiert.“ Das könnte auch als Selbstbeschreibung Navratils durchgehen, der sich das breite Markenportfolio nüchtern anschaut. Heilige Kühe soll es unter seiner Führung nicht mehr geben. Außer Teilen der Wasser- und der Nahrungsergänzungsmittelgeschäfte, die bereits feilgeboten werden, dürften also noch mehr Einheiten verkauft werden.

Den ersten Umbauschritt haben Navratil und Isla schon durchgesetzt. Das Geschäft mit Gesundheitsprodukten wurde in die Sparte Nutrition eingegliedert, zu der unter anderem die Babynahrung gehört. Daneben gibt es drei weitere große Pfeiler: Kaffee, Tierfutter sowie Kulinarikprodukte und Snacks. Die stärksten Marken in diesen vier Säulen will Navratil mit neuen Produkten und geballter Werbekraft in neue Höhen treiben.

Zugleich hat er ein Sparprogramm aufgesetzt, dem 16.000 Stellen zum Opfer fallen. Einen derartigen Einschnitt vorzunehmen und obendrein offen darüber zu sprechen, ist ein Novum im Hause Nestlé – und Teil von Navratils Führungsphilosophie: „Transparenz ist für mich ganz wichtig. Ich sage, was ich denke.“

Beim Nestlé-Betriebsrat in Deutschland kommt der harte Kurs indes nicht gut an. Er kritisiert, dass die Mitarbeiter nun für Fehler des Managements büßen müssten. Ein Vorwurf lautet, dass Nestlé oft viel zu spät auf neue Ernährungstrends wie zum Beispiel den Air-Fryer-Boom reagiere. Aus dem Kapitalmarkt kommt hingegen Zuspruch: „Herr Navratil, Sie sind der richtige Mann, um das Ruder herumzureißen“, sagte Ingo Speich vom Vermögensverwalter Deka Investment in der vergangenen Woche auf der Nestlé-Aktionärsversammlung. Die eingeleitete Umstrukturierung sei längst überfällig und unerlässlich, um Vertrauen zurückzugewinnen.

Navratil ist in Zürich geboren. Seine italienische Mutter ist in Lateinamerika aufgewachsen, sein Vater ist Österreicher. Nach dem Betriebswirtschaftsstudium an der Hochschule St. Gallen begann Navratil in der internen Konzernrevision von Nestlé. Bald darauf wechselte er nach Zentralamerika, wo er zum Länderchef von Honduras avancierte. Die Arbeit in diesem zu jener Zeit gefährlichen Land habe ihn resilienter gemacht, sagte er jüngst in einem Interview. Nachdem er danach erfolgreich das Kaffeegeschäft in Mexiko geleitet hatte, übertrug man ihm 2024 die Führung von Nespresso. Anfang 2025 stieg er in den Nestlé-Vorstand auf.

Angesichts dieser steilen Karriere galt Navratil als natürlicher Kandidat für den Sprung nach ganz oben. Wegen des Fehlverhaltens seines Vorgängers kam dieser Sprung nun unerwartet schnell. Unsicher wirkt er deswegen nicht. Im persönlichen Gespräch ist Navratil offen, entspannt und selbstsicher, aber nicht arrogant. Doch was, wenn ihm die neue Höhenluft zu Kopf steigt? „Ich habe mir vorgenommen, dass ich mich als Person nicht ändere.“ Die Mitarbeiter sieht er trotz des Sparkurses und des erhöhten Leistungsdrucks auf seiner Seite: „Allen ist klar, dass wir effizienter werden müssen.“ Ein Mikromanager ist er nach eigener Aussage nicht. „Ich vertraue meinem Team.“

Für den Fall, dass seine Karriere bei Nestlé so wie die seiner beiden Vorgänger vorzeitig endet, hat Navratil schon einen Plan B. Auf die Frage der „New York Times“, was er bei einem Berufswechsel tun würde, antwortete er: „Ich würde einen Bauernhof führen und die Erzeugnisse in einem Restaurant verkaufen.“