Geopolitische Risiken: „Was Trump vorhatte, konnte jeder sehen“

Die Firma Ebbecke in der Nähe von Frankfurt verarbeitet Rohstoffe zu Pulver. Lange war das ein recht verläss­liches Geschäft. Zu den Kunden gehören große Konzerne wie BASF, Unilever, Henkel oder Airbus; sie planten ihre Aufträge meist verlässlich drei Monate im Voraus. Auch daran, dass die Vorprodukte verlässlich ein­trafen, musste in der Regel niemand zweifeln.

Das hat sich gründlich geändert. Seit dem Beginn der Corona-Pandemie vor sechs Jahren gleicht das Geschäft eher einem täglichen Krisenmanagement, sagt Firmenchef Axel Ebbecke. Weil die Abnehmer die geopolitischen Unsicherheiten fürchten, bestellen sie immer kurzfristiger und zunächst nur kleine Mengen. Allein das macht die Produktion um 20 Prozent teurer, ein Aufschlag, den Ebbecke an die Kunden ­weiterreicht. Außerdem hat er seine Lagerhaltung ausgeweitet, auch das kostet Geld. „Die meisten unserer Rohstoffe gehen durch den Suezkanal, aber die Huthi können das schnell ändern“, sagt er.

So wie ihm geht es derzeit vielen – Unternehmern, Politikern, Verbrauchern: Die geopolitischen Risiken zwingen sie zu Mehrausgaben, ob sie wollen oder nicht. Und damit ist noch nicht mal gemeint, dass ein Risiko tatsächlich eintritt, wie jetzt der amerikanisch-israelische Krieg gegen den Iran, der zum Beispiel den wichtigen Seeweg durch die Straße von Hormus blockiert und die Öl- und Gaspreise auf der Welt steigen lässt. Es ist die Ungewissheit selbst, die Geld kostet. Eine Politik, die über Putins weitere Expansionsgelüste im Unklaren ist, muss ins Militär investieren. Ein Unternehmen, das seine Lieferketten vorsichtshalber diversifizieren will, kauft in der Re­gel zu höheren Preisen ein. Hausbesitzer, die künftige Gaspreissteigerungen fürchten, legen sich eine zunächst teurere Wärmepumpe zu. Und alle zusammen zö­gern Investitionen hinaus, weil sie nicht wissen, ob sie das morgen noch bezahlen können – oder ob es sich überhaupt rentiert.

„Die Wirtschaft kann recht gut mit Risiko umgehen, aber nicht mit Unsicherheit“, sagt Florian Heider, der wissenschaftliche Direktor des Frankfurter Wirtschaftsforschungsinstituts SAFE. Risiko ist die Grundlage des Geschäftsmodells von Banken, Risiko lässt sich berechnen. Unsicherheit kommt aus unerwarteter Richtung, sie bringt alles durcheinander. Das SAFE-Institut analysiert regelmäßig die Analystengespräche börsennotierter Unternehmen darauf, wie häufig Unsicherheit ein Thema ist. Bis Mitte 2025 war die Bedeutung der Unsicherheit stetig ­gestiegen, zuletzt ging sie wieder etwas zurück. Das dürfte sich nun wieder ­ändern.

Das hat Folgen, zum Beispiel für die Kreditversorgung der Unternehmen. „Unsicherheit ist Gift für die Finanzmärkte“, sagt der stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Dekabank, Mat­thias Danne. Sie führe dazu, dass die Banken mit Blick auf die Unternehmen, die sie finanzieren, fragten: „Haben die noch ein Geschäftsmodell?“ Insbesondere kleine Mittelständler hatten zuletzt ein Finanzierungsproblem, berichtet Danne. „Weil wir Banken es nicht können oder nicht wollen.“

In der Tat reduzierten in der Vergangenheit etwa US-Banken ihre Kredite für inländische Unternehmen in Zeiten geopolitischer Unsicherheit, auch wenn sich diese Unsicherheit nicht im Land selbst abspielte, wie eine Studie der Ökonominnen Friederike Niepmann und Leslie Sheng Shen vor Kurzem gezeigt hat. Das war insbesondere dann der Fall, wenn es sich um internationale Banken mit Standorten in den betroffenen Weltregionen handelt. So werden Banken den Ökonominnen zufolge zu „entscheidenden Kanälen für die Verbreitung geopolitischer Risiken, auch in Länder, die nicht direkt in den Konflikt verwickelt sind“.

Generell halten Unternehmen und Privatpersonen in Zeiten der Unsicherheit ihr Geld eher zusammen. Das merkt man auch hierzulande. „Wir sehen in Deutschland extrem geringes privates Investitionsverhalten, ungefähr so viel wie 2015. Das ist für eine ­Wirtschaft, die wachsen will, extrem wenig“, sagt Borge Hess von der Wirtschaftsprüfungs­gesellschaft EY.

Wie Unsicherheit die Wirtschaft vor Probleme stellt, haben Ökonomen in den vergangenen Jahren vermehrt untersucht. Dario Caldara und Matteo Iacoviello haben zu diesem Zweck einen Index des geopolitischen Risikos entwickelt, wobei man wohl eher von Unsi­cherheit sprechen müsste. Der Index misst im Tagesrhythmus, wie stark in Medienberichten Unsicherheit in geopolitischen Fragen zum Ausdruck kommt. Der Index schnellt immer in Krisenzeiten in die Höhe. So war es während der Corona-Pandemie, beim rus­sischen Angriff auf die Ukraine, aber auch 2025, als Israel die iranischen Atomanlagen angriff. Gerade ist der Index auf ein Niveau geklettert, das seit dem Ausbruch des Irakkriegs 2003 nicht mehr erreicht wurde. Das hat spürbare Folgen für die Industrie. Je stärker eine Branche dem geopolitischen Risiko ausgesetzt ist, desto geringer fallen die Investitionen von Unternehmen aus, wie die Forscher ermittelt haben.

Zur geopolitischen Unsicherheit kam im vergangenen Jahr noch eine wirtschaftspolitische, insbesondere im Welthandel. Seitdem Donald Trump die Welt mit Zöllen überzieht, herrscht große Verunsicherung auf den Weltmärkten. Auch diese Form der Unsicherheit drückt die Investitionen, wie Caldara und Iacoviello mit weiteren Ko-Autoren herausgefunden haben. Wirtschaftspolitische Unsicherheit wirkt sich generell negativ auf die Stabilität von Aktienkursen, die Investitionsraten und das Beschäftigungswachstum aus, wie die Ökonomen Scott Baker, Nicholas Bloom, und Steven Davis gezeigt haben.

Wie teuer es am Ende tatsächlich wird, hat aber auch mit einem anderen Faktor zu tun: mit der Frage, wie viel Krisenvorsorge die Akteure betreiben. Gerade in Zeiten von Unsicherheit lässt sich schwer voraussagen, welches der einzelnen konkreten Risiken tatsächlich eintreten wird. Für Manager wie für Politiker kann es deshalb bequemer sein, sich nicht auf alle Eventualitäten vorzubereiten – und am Ende vielleicht sogar rationaler.

Das zeigte sich zuletzt, als Kanzler Friedrich Merz mit einer großen Wirtschaftsdelegation nach China aufbrach. Von einem anspruchsvollen – und teuren – Risikoabbau durch Diversifizierung war nicht mehr so viel die Rede wie unter der Vorgängerregierung, als Außen­ministerin Annalena Baerbock das sogar in die offizielle China-Strategie schreiben ließ. Auch in einigen Unternehmen scheint die Lust erlahmt zu sein, sich weniger als bisher auf das China-Geschäft zu verlassen – sofern es nicht ohnehin schon eingebrochen ist.

In der Politik zeigte sich das in den zurückliegenden Jahren immer wieder. Schon lange hatten Fachleute und Stiftungen vor den Gefahren künftiger Pandemien gewarnt. Angesichts derart vager Vorhersagen wäre es aber schwierig gewesen, in den öffentlichen Haushalten auch nur kleine Beträge für digitale Gesundheitsämter oder den vorsorglichen Kauf von Schutzausrüstung zu mobilisieren. Als Corona dann kam, spielten Milliardenbeträge keine Rolle mehr. Ähnlich lief es mit der Gasabhängigkeit von Russland. Auch hier hatte es an Warnungen nicht gefehlt, aber niemand wollte freiwillig in teurere ­LNG-Terminals investieren. Als der Ernstfall 2022 eingetreten war, ging es auf einmal doch, und milliardenschwere Energiepreisbremsen gab es noch obendrauf. Tritt eine Krise nicht ein oder verläuft sie milder als erwartet, müssen sich Politiker für solche Aus­gaben oft noch rechtfertigen: Vorsorge wird nicht ­honoriert, das ist das aus der Pandemie sattsam bekannte „Präventions-Paradox“.

Ähnliche Fragen stellen sich auch für die Unternehmen. Timo Blenk ist Chef von Agora Strategy, einer Münchner Firma, die sich als „Geopolitische Strategieberatung“ versteht. „Wer ist nicht davon erschlagen, was alles parallel passiert?“, fragt er. „Am Ende ist von den ganzen Krisen und Risiken für das einzelne Un­ternehmen vielleicht ein Prozent wirklich relevant, aber welches das ist, das muss man erst einmal feststellen.“ Blenk nennt es „Struktur reinbringen in die große Unbekannte“.

Wie lässt sich strukturieren, was doch nur der Blick in die Glaskugel ist? Blenk meint, viele Krisen zeichneten sich eben doch ab, wenn man genau hinsieht. „Was Trump vorhatte, konnte jeder sehen, der sich mit Project 2025 einmal beschäftigt hat.“ Auch Putin habe nie ein Geheimnis aus seinen imperialen Phantasien gemacht, und was China vorhat, lasse sich wiederum anhand der Fünfjahrespläne der Volksrepublik antizipieren. In der Sicherheitsstrategie der Amerikaner aus dem vergangenen Jahr stehe explizit, dass sie in Biotech und in kritische Rohstoffe investieren. Natürlich gebe es auch Ereignisse, die sich nicht vorhersehen lassen. „Aber sehr viele Informa­tionen sind da. Man muss sie nur zusammenfassen und auf eine Firma über­tragen.“

In der Realität beobachtet Blenk jedoch, dass vielen Firmen die Strukturen fehlen, um flexibel auf die unsichere Weltlage zu reagieren: „Ganz praktisch heißt das zum Beispiel: Der zuständige Mitarbeiter im Einkauf weiß, dass es nur einen Lieferanten für Helium gibt – und vielleicht weiß er sogar, wie schwierig es zu ersetzen wäre. Aber beim Chef ist diese Information nicht angekommen.“

In vielen Unternehmen gelte darüber hinaus noch immer der Preis als das einzige Kriterium in der Beschaffung, und der Bonus für Einkäufer bemesse sich weiterhin oft daran, wie viel Budget sie einsparen. Die Lieferketten mehr am Risiko als an den Kosten auszurichten, macht die Beschaffung indes mitunter teurer. Zu diesem Ergebnis kommt beispielsweise eine Studie der Unternehmensberatung BCG aus dem Jahr 2024. In der F.A.Z. schätzte der Studienautor damals, dass die Risikovermeidung zu ei­nem Anstieg der Beschaffungskosten von zwei bis drei Prozent führt.

Für Ökonomen verdeutlichen solche Entscheidungen die Kosten von Unsicherheit. Unternehmen treffen Entscheidungen, die sie unter leichter vorhersehbaren Bedingungen nicht treffen würden. Sie kaufen Rohstoffe, lange bevor sie sie weiterverarbeiten; sie expandieren nicht, weil sie an der Auslastung ihrer neuen Fabrik zweifeln; sie stellen keine neuen Leute ein. Unsicherheit macht die Wirtschaft als Ganzes weniger effizient.

Letztlich stellt sich für die Akteure die Frage, wie viel sie sich die Unsicherheit bewusst kosten lassen. Und ob solche Ausgaben dann dazu führen, dass sich Bürger und Unternehmer besser gewappnet fühlen – und am Ende sogar wieder mehr investieren. So gesehen, könnte ein verbreitetes Unsicherheitsgefühl sogar Kosten sparen, weil es zu mehr Sicherheit führt.