Versteckte Weltmarktführer: Die Transformation überfordert viele unserer Mittelständler

Die Marquardt-Gruppe ist einer dieser Hidden Champions, auf die Deutschland zu Recht stolz ist. Einer der Weltmarktführer, die sich vom traditionellen Standort des Unternehmens in Rietheim-Weilheim zwischen Bodensee und Schwarzwald über das innovative Sauerland bis hoch in den Norden im Hamburger Umland ziehen. In wirtschaftspolitischen Debatten werden sie allzu oft ignoriert, obwohl sie als das Rückgrat der starken Wirtschaft dieses Landes gelobt werden.

Auch der Schalterspezialist Marquardt hat in den 100 Jahren seiner Unternehmensgeschichte einen Anteil am deutschen Wohlstand. Doch seit einigen Jahren spürt er den Strukturwandel in der Autobranche immer stärker, obwohl er zu Wandel und Innovation bereit ist. Den Unterschied zwischen Konjunkturdelle und Strukturkrise hat Harald Marquardt auf seiner letzten Bilanzpressekonferenz deutlich offengelegt. „Wir haben Maschinen, die im Dreischichtbetrieb laufen sollten und nun maximal eine Schicht in Betrieb sind“, sagte der damalige Marquardt-Chef im Mai 2024, bevor er wenig später die Verantwortung für den Autozulieferer erstmals in die Hände eines fremden Managers gab.

Blickt der Unternehmer heute auf die damals gemeinte Produktion von Komponenten für die Elektromobilität, ist seine Analyse so nüchtern wie erschreckend. „Im Grunde genommen befinden wir uns seit sieben Jahren in einer Strukturkrise, das heißt, für Planungen und Investitionen gibt es einfach keine belastbaren Entscheidungsgrundlagen und Kriterien mehr“, sagt Marquardt im Gespräch. Auch im Jahr 2025 habe das Unternehmen seine Planzahlen nicht erreicht. „Das bedeutet, dass sich die Investitionen, die wir in den vergangenen Jahren getätigt haben, wieder nicht amortisieren.“

In der Vergangenheit, bevor die Entwicklung eingesetzt hat, die das Auto im Hinblick auf Antrieb, Digitalisierung und automatisierte Fahrfunktionen so grundlegend verändern sollte, sind die Rahmenbedingungen für strategische Entscheidungen kalkulierbarer gewesen. Man habe, so erklärt Marquardt, gemeinsam mit Kunden Produkte entwickelt, dann Muster, Prototypen und schließlich Kleinserien hergestellt und die Komponente in die Produktion überführt. „Das war vorhersehbar und planbar, was Umsätze, Kosten und Deckungsbeiträge angeht“, erklärt der Unternehmer. „Jetzt haben wir bei diesen Planungen zum Teil Abweichungen von bis zu 60 Prozent. So viel Sicherheit kann kein Unternehmen bei einer Investitionsrechnung berücksichtigen.“

Der Autozulieferer Marquardt wollte das schrumpfende Geschäft mit Schaltern durch die Produktion von Batteriemanagementsystemen für Elektroautos ersetzen. Das Familienunternehmen von der Schwäbischen Alb ist damit ein typisches Beispiel für einen Mittelständler, der den Strukturbruch einer Branche zu bewältigen und die immer schwieriger werdende Finanzierung von Zukunftsprodukten zu stemmen versucht.

Nicht nur in der Autobranche, auch in vielen anderen Industriesegmenten ändern sich Marktbedingungen radikal. Asiatische Wettbewerber arbeiten kostengünstiger und haben technisch schneller aufgeholt als von vielen geahnt. Zusätzlicher Druck auf die Unternehmen entsteht, weil die Gesellschaft erwartet, dass sie nachhaltiger wirtschaften, und die Politik das unterstützt. Das bestehende Geschäft soll klimaschonend weiterentwickelt werden. Statt fossiler Brennstoffe werden zunehmend elektrische Antriebstechniken eingesetzt. Bei diesen Anforderungen übernehmen sich Unternehmen – und auch das hat strukturelle Ursachen.

Das Risiko besteht nicht nur darin, dass sie sich diesem Wandel zu langsam stellen, sondern auch, dass sie zu schnell vorangehen. Der Betriebswirtschaftsprofessor Eric Fellhauer von der Frankfurt School of Finance benutzt dafür den Begriff „Ressourcenüberallokation“. Bislang seien deutsche Mittelständler daran gewöhnt gewesen, Innovationen inkrementell – also in kleinen Schritten – voranzubringen. Nun aber müssen sie eine Disruption bewältigen, einen eingeschlagenen technologischen Pfad verlassen und elektrifizieren, ohne dabei das bislang erfolgreiche Bestandsgeschäft zu vernachlässigen.

„Wer zu wenig investiert, gilt als rückständig, wer zu viel investiert, gefährdet seine Existenz“, bringt er das in einem Beitrag für einen Tagungsband der Bucerius Law School auf den Punkt. Er stützt sich auf eine Studie seiner wissenschaftlichen Mitarbeiterin Isabelle Hauck, die solche Muster bei vielen Mittelständlern erkannt und detailliert in drei Fallbeispielen untersucht hat. „An die Stelle der schrittweisen, kontrollierten Investition tritt das Prinzip des ‚All-In‘ – getrieben von der Vorstellung, dass Nichthandeln riskanter sei als Überhandeln“, schreibt Fellhauer.

Harald Marquardt, der viele Jahre im Arbeitgeberverband Südwestmetall auch die Belange von kleinen Unternehmen aus der Metall- und Elektroindustrie vertreten hat, kennt etliche solcher Beispiele. „Viele Zulieferer sind in der Situation, dass sie nach und nach die finanzielle Kraft verlieren, um Innovationen zu finanzieren, und zu immer ungünstigeren Konditionen Fremdkapital aufnehmen müssen“, erklärt der Unternehmer. In der „alten, planbaren Welt“ sei die Finanzierung einfach und vor allem günstiger gewesen, wenn „die Banken aufgrund von planbaren Kennzahlen und realistischen Erfolgschancen an das Produkt geglaubt haben“. Und im Idealfall gelinge es, dass „wir die Entwicklung neuer Produkte aus den Gewinnen etablierter Produkte finanzieren“.

Neben vielen Beispielen, in denen eine von außen auferlegte Transformation die Existenz gefährde, gibt es laut Betriebswirt Fellhauer wenige Beispiele, in denen diese Risikofaktoren geschickt umgangen wurden. Dazu zählt der Professor den hessischen Heiztechnikproduzenten Viessmann. Die Transformation dort mag weniger scharf sein als in der Automobilbranche. Aber auch hier galt es, die Disruption zu elektrischen Heizungstechniken im Wettbewerb mit asiatischen Akteuren zu bewältigen. Viessmann hat die Heizungssparte an den US-amerikanischen Hersteller Carrier verkauft, dadurch selbst Anteile an diesem erworben und sieht sich nun für die Zukunft gerüstet.

Im Wandel muss das Unternehmen den Übergang von fossilen zu dekarbonisierten Produktionslinien managen. Dabei besteht das Risiko, auf Stranded Assets sitzenzubleiben – also auf Kapitalgütern, die durch den technischen Wandel wertlos werden. In der Zentrale im nordhessischen Battenberg sah man sich einem Phänomen gegenüber, das Spieltheoretiker vielfach als Gefangenendilemma beschrieben haben: Wenn sich keiner der Wettbewerber in einem Markt bewegt, komme individuell zwar das bessere Ergebnis heraus. Aber sozial ist es nicht das beste.

In der Branche ist die Wahrnehmung verbreitet, alle Heizungshersteller wüssten, dass die Zukunft mit erneuerbaren Energien der Wärmepumpe gehöre. Noch immer aber hänge die Profitabilität der Unternehmen an den Verbrennungslösungen. Das sind wiederum jene alten Geräte, die künftig nicht mehr wettbewerbsfähig sein werden.

Der neue Wettbewerb mit Asien ist ein Ergebnis der technischen Disruption. Viele Jahre war die Heizungsindustrie in Europa durch ihre einzigartige Technologie geschützt, weil die Wärme – im Vergleich zum Rest der Welt – überwiegend wasser- statt luftbasiert verteilt wird. Wärmepumpen aber haben Baukomponenten, die nahezu identisch mit einer Klimaanlage sind. Der schnelle Übergang auf die Wärmepumpe setzte das Unternehmen auf einen Schlag der Konkurrenz auf dem globalisierten Markt aus. Asiatische Hersteller mit großen Skaleneffekten wären zu Wettbewerbern geworden.

Diesem Druck versuchte die Familie Viessmann zu entkommen, indem sie sich mit Carrier zusammentat, das erfahrener in der internationalen industriellen Expansion war. Der Schritt ermöglichte es, sich stärker zu fokussieren. Die radikale Entscheidung, sich aus der fossilen Technik zurückzuziehen, wurde durch den russischen Angriff auf die Ukraine unumgänglich. Mit der Carrier-Transaktion entstand die Nachfolge-Holding Viessmann Generations Group, die in Zukunftstechniken investiert. Heute sind die Hälfte neuer Wärmeerzeuger im Markt Wärmepumpen. Viessmann hat also statt einer Ressourcenüberallokation einen radikalen Schritt gewagt und sich für die Zukunft gerüstet.

Doch eine so nahtlose Transition gelingt nur in Ausnahmefällen. Allzu oft erhöhen Investitionen sogar die Verwundbarkeit der Unternehmen, statt die Resilienz zu stärken, schreibt Isabelle Hauck in ihrer schon erwähnten, bislang noch unveröffentlichten Studie. Sie hat drei Autozulieferer unterschiedlicher Größe unter die Lupe genommen.

Alle drei hatten schon vor mindestens einem Jahrzehnt begonnen, in Elektromobilität zu investieren, und dadurch an Profitabilität verloren. Sie alle gerieten in finanzielle Schwierigkeiten bis hin zur Insolvenz, und das trotz der innovationsfreundlichen Kultur und der jeweils guten Finanzausstattung der Mittelständler. Die Übernahmen hätten den Fokus vom Bestandsgeschäft auf nachhaltige Aktivitäten gelenkt: „Teilnehmer beschrieben, wie Ressourcen und die Aufmerksamkeit der Führung auf Forschungsprojekte gelenkt wurden, während etabliertes Geschäft weniger fokussiert wurde“, heißt es in der Studie.

Marc Zoellner ist auch einer dieser innovativen Familienunternehmer. Seit der Kindheit ist er mit seinem Betrieb im Sauerland vertraut, in den Ferien arbeitete er in der Produktion, besuchte Tochtergesellschaften, reiste zu Kunden. 2003 übernahm er den Batteriehersteller Hoppecke in vierter Generation. Energie verfügbar zu machen, das sei seine Mission – dabei sei er als Hersteller agnostisch gegenüber der Batterietechnologie. Der Kunde entscheide, was er brauche. Sein klassisches Produkt sind Blei-Nickel-Batterien, für Antriebsbatterien in Bahnen ist das Unternehmen Weltmarktführer. Lithiumbatterien sind das Neugeschäft. Auf diese Felder gilt es Ressourcen optimal aufzuteilen.

„Wir dachten, wir könnten drei Entscheidungen nacheinander treffen“, sagt Zoellner. „Aber durch die Corona-Krise ging das nicht mehr.“ So erzeugte auch bei Hoppecke die Transformation plötzlich starken Druck. Erst in dem Prozess der Neufindung identifizierte die Führung den Bahn-Antriebsbereich als wesentliches Wachstumsfeld. „Jetzt haben wir große Aufträge, die wir erfüllen müssen. Wir müssen nun unsere Entwicklungen industrialisieren, diese Projekte gehen über viele Jahre“, sagt er. Zudem stellten Zoellner und seine Leute fest, dass sie erheblich in das Feld Datencenter investieren sollten.

Mehrmals im Jahr reist Zoellner nach China. Hoppecke betreibt Werke in Wuhan und Liyang. Trotz der Konkurrenz chinesischer Hersteller hält er einen vertrauensvollen, pragmatischen Umgang mit China für sinnvoll. Deutschland könne von strategischen Vorteilen profitieren. Gesprächspartner sagen ihm, China würde gern enger mit deutschen Unternehmen zusammenarbeiten.

Als er den Wandel gestalten musste, sei es ein Vorteil gewesen, dass nicht für alle Geschäftsfelder in neue Anlagen investiert werden musste, sondern einige eher verstärkte Forschungsaktivitäten erforderten: „Wir hatten nicht drei Großinvestitionen gleichzeitig.“ Wichtig sei gewesen, dass der Gesetzgeber nicht das Vorhaben weitergeführt habe, Nickel-Blei-Batterien schärfer zu regulieren. Wandel geschehe selten abrupt von heute auf morgen. „Man muss selbst bestimmen, wie groß der Disruptionsanteil an den Investitionen ist. Der Verbrenner wird ja auch noch ein bisschen bleiben“, sagt Zoellner. Er rät, das Bestandsgeschäft und die neuen Aktivitäten gleichermaßen im Auge zu behalten.

Aus der Sicht von Betriebswirt Fellhauer ist die Überallokation von Ressourcen in neues Geschäft kein Zeichen mangelnder Strategie, sondern von systemischer Überforderung. Der staatliche Einfluss sei dafür entscheidend. „In kaum einem anderen Themenfeld greift der Staat so tief in unternehmerische Entscheidungslogiken ein wie in der Nachhaltigkeitstransformation“, schreibt er. Der Wandel werde durch Berichtspflichten und Standards zum regulatorischen Imperativ. Unternehmen investierten, um ihre Konformität zu signalisieren, statt aus strategischer Notwendigkeit.

Neben den geschäftlichen Druck trete eine moralische Pflicht, die vermeintliche Verweigerer als gesellschaftliche Versager brandmarke. Familienunternehmen waren es gewohnt, im Vertrauen auf die Ingenieurskunst Techniken Schritt für Schritt zu verbessern – eben inkrementell. „Ihre Stärke lag nie in der Geschwindigkeit, sondern in der Präzision; nie im disruptiven Bruch, sondern im stetigen Fortschritt; nie im kurzfristigen Erfolg, sondern in der langfristigen Verantwortung“, schreibt Fellhauer. Ob die Nachhaltigkeitstransformation zum Erfolg werde, hänge also wesentlich davon ab, ob dieses Modell des deutschen Mittelstandes in der Politik mitgedacht werde. Im Wandel müsse unbedingt die Substanz erhalten bleiben.

Die Welt des Wandels ist voll von Gefangenendilemmata, die Unternehmen von einer Transition abhalten. Familienunternehmer, die davon betroffen sind, sehen einen stabilen und verlässlichen Rahmen als entscheidend dafür an, ob sich Unternehmen bewegen können, statt im Dilemma stecken zu bleiben. Soll die Dekarbonisierung gelingen, muss die Politik mit Unternehmen zusammenarbeiten, statt sie vor unauflösbare Aufgaben zu stellen, ist aus dem Mittelstand zu hören.

Heizungsherstellern half es, auf ein verbindliches Nettonullziel der Treibhausgasemissionen hinzuarbeiten. Der europäische Emissionshandel ETS zeigt seit zwei Jahrzehnten verlässlich an, wohin der Weg führen soll. Doch schon bei der Einführung des ETS2 für Wohnungen hat die Europäische Union gewackelt. Im Wandel ist der Schulungsaufwand in Unternehmen und Handwerk erheblich. Seit der US-amerikanischen Präsidentenwahl bekommen Kräfte Aufwind, die eine Nachhaltigkeitsagenda bekämpfen. Der verlässliche Rechtsrahmen verwässert. Unternehmen, die sich der Transformation stellen, suchen nach Wegen, die industrielle Basis zu stärken, damit die Dekarbonisierung erfolgreich wird.

Auch der schwäbische Autozulieferer Marquardt hat sich in den vergangenen Jahren schon erheblich gewandelt. Doch es ist ein Wandel auf Messers Schneide, auf einem schmalen Grat. Politische Vorgaben, die kleine und mittelständische Unternehmen in der Transformation ihrer Geschäftsmodelle überfordern, sind ein Risiko – genauso wie die Überallokation von Ressourcen im neuen Geschäft. So steige die Gefahr, dass sowieso angeschlagene Unternehmen „bei der nächsten Innovation alles auf eine Karte setzen müssen, dass sie nur noch die finanzielle Kraft für die eine nächste Neuerung haben“, sagt Harald Marquardt. „Dieses eine Produkt muss dann zum Erfolg werden, um das Überleben zu sichern.“ Mit einem Mal stehen die Hidden Champions, diese kraftvollen Wohlstandsproduzenten, vor der Aufgabe, nicht einfach sang- und klanglos zu verschwinden.