Frage: Sie sind gerade 60 Jahre alt geworden. Einige zeitgenössische TV-Journalisten würden an einer solchen Stelle fragen: 60, was macht das mit Ihnen?
Mathias Döpfner: Das mit 60 muss ein Missverständnis sein! Ich habe doch gerade erst angefangen. Ich fühle mich immer noch in der Berufsausbildung und lerne jeden Tag dazu. Es kann jetzt die schönste Phase für Axel Springer beginnen. Ich sehe es so: Beschleunigte Veränderung für beschleunigtes Wachstum.
Frage: Sie sind ehemaliger Musikkritiker. Wie heißt der Song, der Ihren derzeitigen Gemütszustand am besten beschreibt?
Döpfner: Ein textloser Techno-Track. „Transit 0.2“ von Marcel Dettmann.
Frage: In den vergangenen Jahren hat es viele Dinge gegeben, die Ihnen Sorgen bereitet haben müssten. Der Skandal um Ex-„Bild“-Chefredakteur Julian Reichelt, geleakte Nachrichten von Ihnen in der Presse, Personalwirrwarr, eine Debatte um Ihre Doktorarbeit. Was hat Ihnen am meisten zu schaffen gemacht?
Döpfner: Larmoyanz wäre unangebracht. Wir haben uns mit einer Reihe von Themen auseinandergesetzt und unsere Lehren daraus gezogen. Jetzt schauen wir nach vorne.
Frage: Kreiden Sie sich selbst im Nachhinein etwas zum Reichelt-Skandal rund um Vorwürfe des Machtmissbrauchs an?
Döpfner: Klar. Wir haben, was die kulturelle Entwicklung bei „Bild“ betrifft, viel gelernt und verändert. Ansonsten könnte ich nur das wiederholen, was wir so oft schon gesagt haben. Und das möchte ich nicht mehr. Wir haben damit abgeschlossen und das ist nach zwei Jahren auch legitim.
Frage: Und wie lief das Geschäftsjahr 2022?
Döpfner: Für uns war es ein außergewöhnlich erfolgreiches Jahr, eines der erfolgreichsten in der Unternehmensgeschichte. Wir hatten nach 2021 zum zweiten Mal in Folge zweistelliges organisches Umsatzwachstum. Das hat das Unternehmen seit vier Jahrzehnten nicht gehabt. Insgesamt haben wir 2022 rund 3,9 Milliarden Euro Umsatz erzielt, unterm Strich steht rund eine dreiviertel Milliarde Gewinn. Das ist mehr, als wir ursprünglich budgetiert hatten. Dass wir das trotz Krieg, Inflation und Energiekrise erreicht haben, zeigt den großen Einsatz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denen ich von Herzen danken möchte. Wenn Sie mal 20 Jahre zurückschauen: Damals waren wir ein deutsches und rein analoges Unternehmen, das 200 Millionen Verlust schrieb.
Heute sind wir nach Reichweite der viertgrößte Verlag in den USA. Wir haben dort in den letzten 15 Monaten 400 Journalistinnen und Journalisten eingestellt. Weltweit erwirtschaften wir mit Journalismus mehr als zwei Milliarden Umsatz, die Hälfte davon kommt aus dem Ausland. Bei den Digital Classifieds ist Stepstone der Champion des Portfolios und hatte das beste Jahr seiner Geschichte mit über einer Milliarde Euro Umsatz – doppelt so viel wie vor zwei Jahren. In der Summe sind wir also mit dem Geschäftsjahr 2022 sehr zufrieden, trotz aller Krisenherde.
Frage: Vor Jahren zog sich Springer von der Börse zurück. Nun planen Sie einen Börsengang eines Portfolio-Teils mit der digitalen Jobbörse Stepstone. Wie ist der aktuelle Stand?
Döpfner: Stepstone hat sich in den letzten Monaten gründlich auf einen Börsengang vorbereitet. Aber ein Börsengang hängt immer auch von einem guten Gesamtumfeld und dem richtigen Zeitpunkt ab. Im Moment sind die Märkte so, dass ein IPO zwar möglich, aber eine Wertverschwendung wäre. Wir sind bereit, aber wir haben es nicht eilig. Wie ein Börsengang genau aussieht und welchen Anteil wir an den Markt bringen, werden wir dann sehen.
Frage: Planen Sie für andere Bereiche auch einen Börsengang?
Döpfner: Das Modell für Stepstone könnten wir uns auch für Aviv vorstellen – also neben dem Jobbörsen- auch für den Immobilienmarkt. Ich würde es auch für andere Unternehmensteile, die nicht im publizistischen Bereich verortet sind, nicht ausschließen. Es gibt aber keine konkreten Pläne.
Frage: Sie sind mehr als 20 Jahre Springer-Chef. Wie sehen Sie selbst Ihre Bilanz?
Döpfner: Als ich vor 20 Jahren den Vorstandsvorsitz übernahm, habe ich drei strategische Felder für meine Arbeit definiert. Erstens eine strategische Notwendigkeit: die Digitalisierung unseres Geschäfts. Zweitens das strategische Ziel, Qualitätsjournalismus als Geschäftsmodell auch digital erfolgreich zu machen – Stichwort Paid Content. Und drittens die strategische Ambition, unser Geschäft eines Tages in die USA, den größten Medienmarkt der Welt, zu expandieren.
Wir haben in allen drei Feldern schon viel erreicht. Der Verlag ist weitgehend digital transformiert. 85 Prozent unseres Umsatzes und mehr als 95 Prozent unseres Gewinns kommen aus dem Digitalgeschäft. Wir erreichen fast 400 Millionen Unique User. Der Verlag hat bewiesen, dass Qualitätsjournalismus auch im digitalen Zeitalter ein Geschäftsmodell sein kann. Zwei Drittel unserer Abos weltweit, mehr als eine Million, kommen mittlerweile aus dem Digitalgeschäft.
Wir sind in den USA mit „Politico“, „Insider“ und „Morning Brew“ auf Rang vier. Wir beschäftigen in Summe mittlerweile 3400 Journalisten, davon einen immer größeren Teil in den USA. Das sind doppelt so viele Journalisten wie die „New York Times“ oder das „Wall Street Journal“ und mehr als BBC und News Corp. Journalistisch haben wir das erfolgreichste Jahr unserer Geschichte erlebt. Insider hat den Pulitzer-Preis gewonnen, WELT und „Bild“ haben mit ihrer Berichterstattung über den Krieg in der Ukraine neue Standards gesetzt und dafür zahlreiche Auszeichnungen erhalten. Und „Politico“ hat mit der Enthüllung der geplanten Gerichtsentscheidung zum Abtreibungsrecht laut führender Medien wie CNN, „New York Times“ und „Washington Post“ einen der größten Scoops in der Geschichte des amerikanischen Journalismus gelandet. Das alles ist eine gute Ausgangsposition.
Frage: Wo steht Springer in fünf Jahren?
Döpfner: Für die nächsten fünf Jahre wünsche ich mir, dass der Verlag auf allen drei Feldern noch weiter vorankommt. In den USA wollen wir weiter wachsen. Von Platz 4 kann man auf 3, von 3 auf 2, vielleicht sogar eines Tages von 2 auf 1. Unmöglich ist das nicht. Paid Content wird eine noch wichtigere Rolle spielen. „Politico“ wird in den USA und auch in Europa expandieren und kann eine echte internationale Marke werden. Mit „Insider“ sind wir heute schon in 19 verschiedenen Ländern. Vielleicht werden wir auch noch neue publizistische Angebote dazu kaufen. Und selbst gründen.
Frage: Als es 2021 mit „Politico“ die größte Unternehmensübernahme in der Firmengeschichte gab, hat man sich hierzulande gefragt: Wird es das Produkt, also eine auf Politik spezialisierte digitale Medienmarke mit Newsletter-Abo-Modell für ein besonders interessiertes und gebildetes Publikum, auch hier in Deutschland geben?
Döpfner: Denkbar ist das, ja. Unmittelbar hat „Politico“ die Expansion in den USA nach Kalifornien und New York angekündigt. In Europa werden auf Brüssel zunächst London und Paris folgen.
Frage: Was wollen Sie in den nächsten fünf Jahren noch erreicht haben?
Döpfner: Mein Ziel ist, die digitale Transformation zu vollenden und aus Axel Springer ein reines Digitalunternehmen zu machen. Erst war Digital Too – also neben Print auch digital. Dann kam Digital First. Irgendwann kommt Digital Only.
Frage: Das hieße: 2028 gibt es keine gedruckte „Bild“-Zeitung mehr.
Döpfner: Wann, weiß ich nicht. Aber es ist völlig klar, dass es eines Tages keine gedruckte „Bild“-Zeitung, keine gedruckte WELT und überhaupt keine gedruckte Zeitung mehr im Hause Axel Springer geben wird. Außer vielleicht Sondereditionen. Den digitalen Wandel wollen wir auf jeden Fall weiter proaktiv gestalten. So wie über die letzten 20 Jahre auch. Das Beste liegt vor uns: Journalismus wird in seiner digitalen Form qualitativ besser und wirtschaftlich attraktiver sein als jemals zuvor.
Frage: Wer ist international Ihr Hauptkonkurrent?
Döpfner: Unser Wettbewerb gliedert sich in drei Gruppen. Es gibt die sogenannten Legacy-Verlage. Das sind die großen Traditionshäuser. Von denen werden in den nächsten 10, 20 Jahren nur noch sehr wenige ganz große internationale Supermarken wie „FT“, „Wall Street Journal“ oder „New York Times“ übrig bleiben. Das ist nicht unser primäres Wettbewerbsbild. Die zweite Gruppe sind die Tech-Plattformen, die haben eigentlich ein anderes Geschäftsmodell. Aber sie greifen massiv in unsere Geschäftsmodelle ein, indem sie unsere journalistischen Inhalte durch extrem smarte Werbemodelle vermarkten, ohne in die Entstehungskosten investieren zu müssen. Marktmacht und Kapitalreserven sind fast grenzenlos. Es wäre Größenwahn, sich mit Plattformen zu vergleichen. Aber sie sind eine Wettbewerbsbedrohung.
Und drittens: Die Digital Native Publisher, das sind neue Medienfirmen wie beispielsweise Axios, Puck, Semafor, Punchbowl, Athletic, Vox media. Digitale Neugründungen für junge Zielgruppen sind eigentlich meine wirklichen Wettbewerbsbilder. Am gefährlichsten sind die Wettbewerber, die wir heute noch gar nicht kennen. Glauben Sie mir, die Zeit der alten Medienmogule ist vorbei. Neulich hieß es: „Döpfner, der neue Medienmogul“ – das ist für mich fast eine Beleidigung. Wenn ich eines nie war und nie sein wollte, ist es Medienmogul. Das ist eine aussterbende Spezies. Ich sehe die Start-ups – das sind die Wettbewerber, die mich wirklich interessieren.
Frage: Wollen Sie den Unternehmenssitz von Berlin nach Amerika verlagern?
Döpfner: Wenn Sie in Amerika, in Washington, New York oder Los Angeles jemanden nach Axel Springer fragen, dann interessiert die zuallererst „Politico“, gefolgt von „Insider“ und „Morning Brew“. Dann heißt es noch: Ach so, die haben ja noch was in Berlin und Warschau, und was ist „Bild“ eigentlich? In den nächsten Jahren wird der Wachstumsmotor des Mediengeschäfts von Axel Springer viel stärker in Amerika liegen als in Deutschland oder in anderen europäischen Märkten. Dass es dann so etwas wie einen zweiten Standort gibt – das ergibt sich von selbst. Dass formal der Rechtsstandort von Berlin nach Amerika verlegt wird – das halte ich für unwahrscheinlich. Axel Springer ist ein transatlantisches Medienunternehmen.
Frage: Das eigene Wachstum wollte Springer damit beschleunigen, indem man den US-Finanzinvestor Kohlberg Kravis Roberts (KKR) 2019 an Bord holte. Wann wird sich KKR wieder zurückziehen?
Döpfner: Als sie eingestiegen sind, sagten sie uns, dass sie einen Zeithorizont von mindestens fünf Jahren haben, eher sieben, vielleicht auch zehn. Das ist aber überhaupt kein Thema im Moment. Wir sind mit der Zusammenarbeit mit KKR außerordentlich zufrieden.
Frage: Wie stark wird Ihr Unternehmen durch Krisen wie Ukraine-Krieg, Inflation und Energie geschwächt?
Döpfner: Die Aneinanderreihung und die Gleichzeitigkeit von Krisen wie Pandemie, Krieg, Energiekrise, Inflation und dann auch noch eine Verdopplung der Papierpreise – das ist etwas Besonderes und wirkt als Beschleuniger des strukturellen digitalen Wandels. Daraus können auch Chancen für uns entstehen, weil wir gut vorbereitet sind. Einzelne gesamtwirtschaftliche Aspekte haben sich sogar positiv ausgewirkt: Digitale Abomodelle haben über die letzten Jahre enorm Schub bekommen. Der Fachkräftemangel war für Stepstone und deren Geschäftsmodell Jobbörse sehr förderlich, der E-Commerce-Boom der Pandemie für die Plattform Idealo auch.
Gleichzeitig aber gehen die Papierpreise am verbleibenden Printgeschäft nicht spurlos vorbei, ebenso der strukturelle Rückgang in der Printwerbung. Um den Herausforderungen zu begegnen, haben wir auch bei „Bild“ und WELT neue, unternehmerisch eigenständigere Strukturen geschaffen. Mehr Unternehmertum. Wir müssen sicherstellen, dass jedes Geschäft für sich genommen wirtschaftlich gesund ist und bleibt.
Frage: Also wird es Entlassungen bei den nationalen Medienmarken „Bild“ und WELT geben?
Döpfner: Personalumschichtung auf jeden Fall. An der einen Stelle wird es weniger, an der anderen mehr. Das bedeutet auch Trennungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Frage: Gibt es schon Größenordnungen und einen Zeitpunkt?
Döpfner: Nein.
Frage: Ist es für Sie vorstellbar, sich von der Marke „Bild“ zu trennen?
Döpfner: Nein, das kann ich mir nicht vorstellen. „Bild“ ist Teil der DNA von Axel Springer. Es geht nur um die Frage, wie „Bild“ sich weiterentwickelt. Die Projekte, die es jetzt zu Kurzform-Bewegtbild, Social-Media-Strategie, Web 3 und junge Zielgruppen gibt, sind für mich sehr ermutigend.
Frage: Dabei haben Sie gerade erst den noch jungen Fernsehkanal Bild TV mehr oder minder geschlossen.
Döpfner: Es ist jetzt ein anderes Bild TV. Schauen wir mal, wo Bild TV in fünf Jahren steht. Dieses hochambitionierte Nachrichtensenderkonzept war im Rückblick nicht die richtige Idee. Ich bin ein großer Befürworter ambitionierter Ideen. Aber es braucht dann auch die nötige Selbstreflexion, um schnell den Kurs zu korrigieren, wenn sich eine Idee in eine falsche Richtung entwickelt.
Frage: In Deutschland wird Springer dem Amerika-Geschäft zum Trotz immer noch sehr stark mit der Marke „Bild“ assoziiert. Wenn man sich den Konzern anschaut, entspricht das nicht mehr den wirklichen Kennzahlen. Welche Strategie haben Sie für „Bild“?
Döpfner: Wir widersprechen dieser verengten Wahrnehmung nie, weil wir auf „Bild“ unglaublich stolz sind und finden, dass „Bild“ nicht umsonst der Gesamtreichweitenführer in Deutschland und die größte Massenmedienmarke in Europa ist. „Bild“ ist außerdem die meistzitierte Medienmarke Deutschlands. Übrigens lässt das auch die „Bild“-Kritik unserer lieben Kollegen in einem ambivalenten Licht erscheinen. Entweder ist „Bild“ „trash“. Dann würde das bedeuten, dass deutsche Qualitätsmedien am liebsten „trash“ zitieren. Was ich mir schwer vorstellen kann. Oder „Bild“ ist journalistisch einfach relevant. Nur eines von beidem kann stimmen. Wir glauben, dass „Bild“ eine Riesenzukunft hat.
Aber Axel Springer ist längst viel mehr als „Bild“. Deswegen betreiben wir überall Innovation. Amerika hat eine ganz große Priorität. Aber wir wollen auch in Europa und in Deutschland noch viel probieren. Und dabei wird Technologie eine große Rolle spielen. Künstliche Intelligenz kann schon heute Journalismus unterstützen. Open-AI-Funktionen wie ChatGPT deuten an, was möglich ist. Eine kulturpessimistische Haltung wäre töricht.
Frage: Was genau schwebt Ihnen dabei vor?
Döpfner: Mich interessiert: Wo kann uns diese Technologie unterstützen, Journalismus besser zu machen, uns helfen, damit Menschen sich noch besser auf das fokussieren können, was Maschinen auf absehbare Zeit nicht besser können. Im Journalismus ist das: Rausgehen, Realität beobachten, Dinge rausfinden, die nicht rauskommen sollen, investigativer Journalismus, Reportage-Journalismus, Analysen, Meinungen. Aber bei allem, was einen quantitativen Fokus hat und sehr große Wissens- und Datenmengen betrifft, ist heute schon die künstliche Intelligenz im Vorteil. Vielleicht gibt es ja demnächst im Metaverse den ersten Chefredakteur als Avatar.
Frage: Was ist noch denkbar?
Döpfner: Ein zweites Feld ist Kurzform-Video. Wir müssen Wege finden, mit kurzen, spielerisch inszenierten Formen junge Zielgruppen für unsere Produkte zu gewinnen. Ein anderes Entwicklungsfeld sind Podcasts. Da sehe ich für uns noch viel Potenzial. Und schließlich stellt sich die Frage: Was macht Blockchain mit Medien? Vielleicht neue Formen der Teilhabe, der Authentifizierung.
Frage: Bei „Bild“ wird es einen neuen Co-Chefredakteur geben: „Focus“-Chefredakteur Robert Schneider. Wann kommt er?
Döpfner: Wir freuen uns sehr auf ihn. Wann er genau kommt, wissen wir noch nicht, weil Burda zunächst über seine Nachfolge entscheiden muss.
Frage: Das ganze Drumherum um die Personalie sah schon wieder etwas unglücklich aus. Deutsche Medien berichteten von einem Drogentest, den Springer fordere. Musste er jetzt einen abgeben und hatte Reichelt-Nachfolger und „Bild“-Chefredakteur Johannes Boie auch einen machen müssen? Wie kam es zu dieser ganzen Personal-Debatte?
Döpfner: „Bild“ kritisiert viel und laut und muss deshalb natürlich immer besonders viel Kritik aushalten. Dass wir für bestimmte Führungspositionen wie viele andere international tätige Unternehmen auch bestimmte Einstellungsvoraussetzungen definieren – dazu kann dann auch ein Drogentest gehören – das ist das eine. Aber die Art und Weise, wie das öffentlich thematisiert wurde, war schon ein ziemlich beispielloser Angriff auf die Persönlichkeit des Betroffenen. Aber wir bleiben unverdrossen fröhlich.
Frage: Drogentest, ist das schon länger Praxis oder ist das eine neue Entwicklung in diesem Haus?
Döpfner: Das ist eine neue, international immer üblichere Entwicklung.
Frage: Gab es schon einmal den Moment, an dem Sie dachten, sich aus dem aktiven Management zurückzuziehen?
Döpfner: Nein, den gab es nicht. Ich habe noch einiges vor.
Source: welt.de