Das wohl prestigeträchtigste Beratungsunternehmen der Welt feiert 2026 seinen 100. Geburtstag. Allerdings bezeichnen die Mitarbeiter McKinsey ungern als Unternehmen, weil ihnen das den Anstrich ganz normaler Dienstleister geben würde. Stattdessen sprechen sie von „der Firma“, die aus ihrer Sicht ohne echte Wettbewerber dasteht. Das klingt elitär und leicht abgehoben, hat aber einen wahren Kern.
Wohl kaum ein anderes Unternehmen hat die Branche der Unternehmensberater so geprägt wie McKinsey mit dem Fokus auf das Topmanagement, dem ganzheitlichen und generalistischen Arbeitsansatz sowie dem Anspruch an die eigene Professionalität, die sich am Ethos der klassischen Professional Service Firms orientiert, also an Anwaltskanzleien, Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern. McKinsey hat der Betriebswirtschaftslehre (BWL) und dem Management wichtige Impulse versetzt, nicht nur im Heimatmarkt in den USA, sondern auch in Europa und schließlich auf der ganzen Welt. Geprägt hat McKinsey natürlich auch die Beraterbranche und wird für diese sogar oft als Chiffre genutzt. Daher ist der Blick auf das Firmenjubiläum und den Mythos McKinsey auch ein Blick auf die Branchenhistorie. Unternehmensgeschichte wird in diesem Fall sogar Wirtschaftsgeschichte.
Dabei waren die Anfänge eher solide als herausragend. Der Bilanzprofessor James Oscar McKinsey (1889 bis 1937) gründete 1926 ein Unternehmen, das auf Management Engineering, wie Unternehmensberatung damals genannt wurde, und Rechnungswesen spezialisiert war. Der Gründer verlies die Firma 1935, um temporär die Geschäftsführung eines großen Kunden zu übernehmen, und verstarb früh an einer Lungenentzündung. Im Jahr 1933 stieg Marvin Bower (1903 bis 2003) in das Unternehmen ein, übernahm dort rasch Verantwortung und wurde zu einer Schlüsselfigur für die weitere Entwicklung.
Er entschied nach dem Tod des Firmengründers, dass perspektivisch allein McKinseys Name in der Firmierung erhalten blieb. Anders als damals und auch heute noch üblich wollte Bower weder seinen eigenen Namen noch die Namen anderer Gesellschafter aufnehmen. Sein Argument für die Entkopplung war schlagend. Weil der Namensgeber verschwunden ist, können sich die Marke McKinsey und das Unternehmen nun losgelöst von einer konkreten Person entwickeln.
Die Erfindung der Unternehmensberatung als Dienstleistung kann sich McKinsey zwar nicht auf die Fahnen schreiben. Hier ist an andere Namen zu denken, etwa an den legendären Arbeitswissenschaftler Frederick Winslow Taylor (1856 bis 1915) als vermutlich ersten modernen Consultant oder an Marsh als das Beratungsunternehmen mit den ältesten Wurzeln sowie schließlich an Arthur D. Little als die Beratung, die diese Dienstleistung am längsten anbietet.
Die Firma McKinsey aber hat insbesondere unter Bowers Ägide das Feld der Managementberatung entwickelt, wichtige Impulse gegeben und Verhaltensweisen perfektioniert, welche nicht nur für die eigene Arbeit wichtig waren, sondern von vielen anderen Beratungen übernommen wurden. Als Beispiele lassen sich der noch von James O. McKinsey entwickelte General Survey Outline nennen, eine frühe und mit 30 Seiten umfassende Anleitung zum Sammeln von Informationen für den Start neuer Beratungsaufträge. Seither beginnen Berater ihre Arbeit meist mit einer gründlichen Analyse, bevor sie den Kunden Lösungen vorschlagen.
Warum setzte McKinsey erstmals auf junge Absolventen?
Unter Bower hat McKinsey auch mit der Tradition gebrochen, vornehmlich berufserfahrene Manager als Consultants einzustellen. Stattdessen wurden Hochschulabsolventen rekrutiert, die klug und in ihrer Arbeitsweise noch formbar waren. Die Beratungskarrieren dieser Einsteiger werden dann mithilfe des sogenannten „Up or out“-Prinzips orchestriert, wobei nur die Besten im Rahmen eines strikt vorgezeichneten Karrierepfades von einer Hierarchiestufe auf die nächste steigen, während die Schlechtesten das Unternehmen verlassen müssen, was euphemistisch als „Weiterentwicklung außerhalb der Beratung“ bezeichnet wird.
Auch Kunden haben sich viele Konzepte der Berater zu eigen gemacht und in ihr tägliches Handeln einfließen lassen. Ein besonders prägendes betriebswirtschaftliches Werkzeug ist die Gemeinkostenwertanalyse, mit der die Consultants von McKinsey ihren Kunden helfen, Kosten zu senken und Personal abzubauen. Dieses Verhaltensattribut hängt McKinsey bis heute nach. Daher zittern Mitarbeiter noch immer, sobald Berater im Haus sind. Die Grundideen der Analyse sind auch in aktuellen Controlling- und Budgetierungsprozessen vieler Unternehmen bis heute präsent, wenn das Ziel verfolgt wird, die Wertschöpfung zu optimieren. Zudem haben sich viele Unternehmen bei der Umsetzung einer divisionalen Organisation unterstützen lassen.
Schließlich kann auch das von Tom Peters und Robert H. Waterman entwickelte 7-S-Modell genannt werden. Unter dem Titel „In Search of Excellence“ hat es große Bucherfolge gefeiert, als Untersuchungs- und Gestaltungsrahmen bilden die sieben, alle mit dem Buchstaben S beginnenden Faktoren wie Strategie, Struktur oder Stammpersonal ein einfach anzuwendendes Managementwerkzeug, das große Vorteile mit sich bringt, auch wenn es manchmal unterkomplex in der Anwendung erscheint.
Neben dem Einfluss auf die Branche und die Kundenorganisationen haben Beraterinnen und Berater von McKinsey mit ihren Ideen das betriebswirtschaftliche und managerielle Handeln sowie die Hochschulausbildung beeinflusst, was gegenwärtig selten bewusst wahrgenommen wird. Die Konzepte sind im Zeitverlauf in kollektive Handlungsmuster eingeflossen. So ist es mittlerweile üblich, das Gehalt von Führungskräften an Bonuspläne und Aktienoptionen zu koppeln. Der McKinsey-Berater Arch Patton (1908 bis 1996) hatte in den 1950er-Jahren leichtes Spiel, Manager in Kundenunternehmen von den Chancen dieser Vergütungskomponente zu überzeugen. Die Idee fand schnell viele Anhänger und ist heute in Theorie und Praxis, in Forschung und Lehre präsent.
Warum sind Charts à la McKinsey nicht mehr wegzudenken?
Auch die McKinsey-Leute Barbara Minto und Gene Zelazny haben die Kommunikation auf den Führungsetagen nachhaltig beeinflusst. Zelazny (1934 bis 2023) hat als Direktor für Visuelle Kommunikation die Gestaltung von Geschäftsgrafiken geprägt. Seine Designvorschläge für Charts findet man noch heute in Meetings. Minto wiederum hat bei McKinsey ein Kommunikationskonzept für die Strukturierung von Berichten, Memos oder Präsentationen eingeführt und ihre spätere Consulting-Karriere darauf aufgebaut. Ihre Bücher „Say it with charts“ und „The pyramid principle“ sind Klassiker.
Die Idee, dass Geschlechterdiversität auf den Führungsetagen zum unternehmerischen Erfolg beiträgt, propagiert McKinsey seit 2007 mit Studien wie „Women Matter“ und „Diversity Wins“. Das Konzept wird zwar gegenwärtig ideologisch angegriffen und das Studiendesign kritisch betrachtet, hat aber Eingang in etwa den Deutschen Corporate Governance Kodex und breite Anwendung in der betrieblichen Praxis gefunden.
McKinsey hat also die Beratungsbranche, Kundenunternehmen und die Managementwelt nachhaltig beeinflusst. Nicht wenige Wettbewerber haben versucht, das Modell zu kopieren und den Schlüssel für den Erfolg zu finden. Eine Zauberformel hätte McKinsey vermutlich wohl selbst gern, doch ist sie schwer greifbar. Eine monopolhafte Marktstellung oder das Eintreten für eine staatliche Branchenaufsicht sind offenbar kein Baustein für die Erklärung des Erfolgs, denn der globale Marktanteil von McKinsey beträgt nur etwa sechs Prozent. Auch arbeitet die Branche weitestgehend unreguliert und ohne verpflichtende Standards und Normen. Wichtig dürften stattdessen stabile Unternehmensprinzipien sein sowie eine strategische Anpassungsfähigkeit an Kundenbedürfnisse und Umweltentwicklungen unter Berücksichtigung des Geschäftskerns und der Firmenphilosophie.
Der Kodex „Client first, firm second, self third“ bestimmt das Handeln einzelner Consultants. Als Clients, also als Kunden, werden schon früh explizit Führungskräfte adressiert, denen bei der Lösung ihrer Managementprobleme geholfen werden soll. Für McKinsey sind also nicht die Unternehmen die Kunden, sondern deren Manager. Das Motto „One Firm“ ist die Basis für eine Unternehmensentwicklung, die eine gleichbleibende Arbeitsqualität in jedem Projekt und in jeder Niederlassung sowie die Ausrichtung auf den globalen Unternehmenserfolg gewährleistet. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bringt das zuweilen den Vorwurf ein, Klone zu sein.
Warum sind McKinsey-Berater zum Widerspruch verpflichtet?
Trotz gemeinsamer Prinzipien sollen die Berater als Individuen agieren. Die „Obligation to dissent“ steht daher für die Verpflichtung aller Beschäftigten, ihre Meinung einzubringen und begründeten Widerspruch zu tätigen. Bei all dem Erfolg ist McKinsey bei der Berichterstattung über die eigene Arbeit sehr zurückhaltend. Zwar sind die Homepage und Social-Media-Kanäle gut bespielt, aber man redet viel und sagt wenig über sich. Zahlen über Mitarbeitende und Umsätze etwa werden weder konsistent noch detailliert berichtet. Ohne die Veröffentlichungspflichten einer Börsennotierung kann man sich dieses Verhalten offenbar leisten und befeuert durch die so entstehenden Spekulationen, die selbstredend kaum kommentiert werden, sogar noch den eigenen Mythos als Firma.
Neben den vermeintlich weichen Werten scheinen aber auch beobachtbare Veränderungen der Organisation wichtig für den Erfolg zu sein. So wurden Dienstleistungen aufgegeben, die nicht zum Kerngeschäft zählen. Beispiele sind die frühe Trennung der Unternehmensberatung von Buchhaltungs- und Wirtschaftsprüfungsaufgaben sowie der Verzicht auf Personalberatungsleistungen. Neue Felder werden dafür ergänzt, wie drei Entwicklungen zeigen. So hat sich das McKinsey Global Institute seit seiner Gründung 1990 als einer der weltweit führenden Thinktanks etabliert. Die Gründung des Business Technology Office hat 1997 die Öffnung zur Informationstechnologie ermöglicht. Durch die Akquisition von Quantum Black im Jahr 2015 schließlich wurde eine Basis für die Arbeit mit Künstlicher Intelligenz gelegt.
Im Laufe der vergangenen 100 Jahre hat sich McKinsey zu einer globalen Managementberatung mit 16 Milliarden Dollar Umsatz entwickelt, die von 40.000 Beschäftigten, davon etwa zwei Drittel Beraterinnen und Berater, erwirtschaftet werden. Zu McKinseys 65.000 Alumni gehören in Deutschland etwa Oliver Bäte, der Vorstandsvorsitzende des Versicherers Allianz, Leonhard Birnbaum, Vorstandsvorsitzender von Eon, Tobias Meyer, Vorstandsvorsitzender von Deutsche Post DHL, oder Katrin Suder, Aufsichtsratsvorsitzende von Deutsche Post DHL und ehemalige Staatssekretärin im Verteidigungsministerium. Dieses Alumni-Netzwerk bietet in Verbindung mit hohen Honoraren, Verschwiegenheit und einem elitären Auftreten der Beratung eine ideale Projektionsfläche für Erzählungen und Mythen aller Art.
Wie geht McKinsey mit Skandalen um?
Schritt für Schritt hat McKinsey ganze Länder und Branchen strukturell erschlossen. Die erste Niederlassung außerhalb der USA wurde 1959 in London eröffnet und die erste in Deutschland 1964 in Düsseldorf. Für den öffentlichen Sektor, noch rund um die Jahrtausendwende als unattraktiv abgetan, arbeitet mittlerweile das Tochterunternehmen Orphoz. Insbesondere in den letzten 25 Jahren hat das Unternehmen den Umsatz stark gesteigert. Im Jahr 1999 betrug er mit 2,1 Milliarden US-Dollar nur ein Achtel des heutigen Volumens.
Das hat offenbar zu Wachstumsschmerzen geführt, die in Form von Fehlentwicklungen und Skandalen sichtbar wurden. Die Nennung im Zusammenhang mit der Berateraffäre im Verteidigungsministerium unter Ministerin Ursula von der Leyen ist dabei nur eine, wenn auch prominentere Episode. Kritisch scheint auch der Gazprom-Leak zu sein, also der Vorwurf, dem russischen Unternehmen dabei geholfen zu haben, Deutschland abhängig vom russischen Gas zu machen. In Südafrika sah sich McKinsey mit Korruptionsvorwürfen konfrontiert. Auch die Unterstützung des US-amerikanischen Pharma-Unternehmens Purdue, mehr Opioide zu verkaufen und damit die Opioid-Krise zu befeuern, hat nicht nur Kritik eingebracht, sondern hohe Vergleichszahlungen nach sich gezogen.
Diese Skandale und Affären schadeten dem Ruf des Unternehmens und der Branche. Das Berufsprestige von Beratung ist derzeit schlecht und landete in einer repräsentativen Umfrage noch hinter Politikern auf dem letzten Platz. Selbstredend ist McKinsey nicht allein schuld am Außenbild, und ebenso wenig kann ein Unternehmen das gesellschaftliche Image einer ganzen Industrie im Alleingang verbessern. Doch als das wohl immer noch prestigeträchtigste Beratungsunternehmen der Welt muss McKinsey nun seine Rolle nutzen, um mit neuen Impulsen der Branche zu einem besseren Renommee zu verhelfen.
Thomas Deelmann ist Wirtschaftswissenschaftler und Professor an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen.