Herr Studer, die Welt ist unsicher. Worauf müssen sich Unternehmen gerade einrichten?
Wir würden ja alle gerne die Dinge in ein Muster einsortieren. Aber ich glaube, das ist das Ende der Muster. In Wahrheit gibt es keine Muster mehr. Die Leute sprechen oft über Deglobalisierung und Einflusssphären . . .
. . . die Einflusssphären großer Mächte . . .
Aber tatsächlich hat China oft starke Handelsbeziehungen zu den Ländern, die militärisch mit den USA verbündet sind. Und dann gibt es noch die digitale Welt. Die größten Tech-Konzerne werden jetzt auch geopolitisch relevant. Deshalb glaube ich, dass wir in einer komplett multipolaren Welt sind. Manche Länder sind Partner der USA auf dem einen Feld, gleichzeitig sind sie große Handelspartner von China. Sie arbeiten an Künstlicher Intelligenz im Wettbewerb zu den großen amerikanischen Firmen, aber mit diesen Firmen arbeiten sie auch gemeinsam. Wir sind in einer Zeit von Wettbewerb und Zusammenarbeit, man ist Kunde und Lieferant zugleich. Ich glaube, es wird turbulent. Darauf müssen die Firmen vorbereitet sein.
Was macht man da als Konzernchef?
Da muss man erst mal die Probleme unterscheiden: Es gibt komplizierte Probleme. Die sind schwierig, aber man kann schon noch rauskriegen, wie alles funktioniert. Eine Uhr ist kompliziert, zum Beispiel. Und dann gibt es die komplexen Probleme. Eine Wolke ist komplex. Die können Sie nicht auflösen. Die ist überall, sie bewegt sich, sie ändert sich.
Sie meinen eine echte Wolke, kein Rechenzentrum?
Ja, eine echte Wolke. Wir befinden uns im Zeitalter der komplexen Probleme. Jetzt brauchen Chefs andere Fähigkeiten. Sie können nicht mehr sagen: „Das kriegen wir hin. So machen wir’s.“ Sondern sie müssen sagen: „Wir sind in der besten Position, um das hinzukriegen. So müssen wir zuhören und reagieren.“ Die Kunden wollen jetzt Flexibilität. Sie wollen, dass man auf die Probleme reagieren kann, die eben auftauchen. Es ist wie eine neue Variante von Sparprogrammen, aber Sie machen nicht alles so schlank wie möglich, sondern Sie achten darauf, dass Sie Flexibilität behalten, wo Sie sie brauchen. Sie ändern Ihre Lieferkette, wenn Sie das müssen, und Sie investieren auch in Wachstum. Wenn Sie Ihre Firma so dünn machen wie ein Rasiermesser, dann haben Sie keinen Puffer, und wenn es turbulent wird, dann bekommen Sie ein echtes Problem. Wissen Sie, die ersten 20 Jahre meiner Karriere habe ich Banken beraten. Für die ist Risiko der Umsatz. Sie nehmen das Risiko . . .
. . . zum Beispiel von Krediten . . .
. . . und sehen das als ihre Geschäftschance. Jetzt merken andere Unternehmen: Das müssen wir auch machen.
Wer so viel Puffer behält, kann zwischendurch nicht mehr mit den Preisen der schlankeren Firmen mithalten.
Das ist die große Herausforderung. Manche Firmen sparen sich jetzt Kosten und es wird sie in ein paar Jahren nicht mehr geben. Also müssen Firmen innovativ werden. Die Kunden gucken nicht immer nur auf den Preis, sondern in vielen Märkten schauen sie auch auf anderes. Da gibt es noch Möglichkeiten. Es entsteht eine Wirtschaft des Vertrauens. Diesen Ausdruck habe wahrscheinlich nicht ich erfunden. Jedenfalls geht das Vertrauen in die meisten Institutionen zurück, nicht nur in Regierungen, sondern auch in die Unternehmen, die uns versorgen. Viele wohlhabende Kunden wollen wechseln, wenn sie einmal schlechte Erfahrungen mit einem Unternehmen gemacht haben. Aber wenn die Unternehmen ihnen wieder und wieder ihre Wünsche erfüllen, dann werden die Kunden loyal, und das Vertrauen wird zum Wettbewerbsvorteil. Wissen Sie, wem die Menschen ihre Daten am ehesten anvertrauen?
Den Banken. Weil sie denen auch mit ihrem Geld vertrauen.
Okay. Sie haben jetzt also einen deutschen Autohersteller, Ihre Autos sind sowieso schon teuer, und Sie wollen nicht mehr so viele Chips aus China kaufen . . .
. . . puh . . . (atmet tief aus)
Wie machen Sie das?
Ziemlich schwierig, oder? Ich denke an die Präsidentin von Moldau. Deren Wirtschaft war bis vor Kurzem komplett abhängig von Russland, in jeder Hinsicht. Das Gas kam aus Russland. 15 Prozent der Wirtschaft lief mit Geld, das Moldauer aus Russland in die Heimat geschickt haben. Sie mussten einfach arbeiten wie verrückt, um neue Energiequellen zu finden. Und wir sind in derselben Situation. Europa muss auch über Chips nachdenken, die USA haben damit schon angefangen. Aber es ist schwierig: Die USA setzen noch auf Benzinmotoren, die Technik der vergangenen 150 Jahre. China dagegen setzt auf Elektro, und das ist heute 100 Mal billiger als vor 30 Jahren. Es ist sehr, sehr schwierig. Das kann nicht eine Firma allein lösen. Da fehlt es auch an Finanzierung.
Inwiefern?
Europa braucht Investitionen. Auch für Infrastruktur und Energie. Die EU sagt, dafür braucht sie drei Billionen Euro in den nächsten fünf Jahren. Europa hätte genug Ersparnisse, auch Ideen und Patente. Aber es wird kein Produkt daraus. Weil die Versicherungen so reguliert sind. In den vergangenen Jahren wurden in den USA fast 70 Milliarden Dollar an Wertpapieren verkauft, mit denen Rechenzentren finanziert wurden. In Europa waren das nur 0,8 Milliarden – vor allem, weil Versicherungen in so etwas kaum investieren dürfen. Europa hat ein Finanzierungsproblem, an vielen Stellen.
„Es ist schwierig, und Sie kriegen es allein nicht hin“: Mit dieser Antwort werden Ihre Kunden nicht zufrieden sein.
Tja, wir arbeiten an den Kosten. Wir arbeiten an den Lieferketten. Wir arbeiten an den Fabrikstandorten. Aber ehrlich gesagt, weiß ich auch nicht, was aus der Produktion werden soll. Und aus der Chemie. Die Energie ist so teuer.
Unternehmen die Firmen genug?
Was ist genug? Wenn damit gemeint ist, dass man alles auf den Kopf stellt, das Geschäftsmodell verändert und schneller politische Hilfe bekommt, dann nein. Aber es ist auch die schwierigste Lage, an die ich mich erinnern kann.
Sehr optimistisch klingt das nicht.
Nein. Es ist schwierig. Wir sind in einem echten Umbruch. Aber wir haben jetzt vor allem über die Probleme gesprochen. Die Herstellung großer Dinge ist wahrscheinlich die schwierigste Branche der Welt: Man hat riesige Kapitalkosten, man ist unbeweglich, hat riesige Fabriken, manchmal schon seit Hunderten von Jahren. Aber wenn man sich die Wirtschaft so ansieht, passieren auch alle möglichen spannenden Sachen. Da bin ich optimistisch nicht für einzelne Institutionen, sondern für die Wirtschaft als ganze.
Was läuft gut?
Inzwischen geht doppelt so viel Geld in die Energiewende wie in fossile Energien. Das ist eine blühende Branche mit viel Industrie. Dann gibt es die Künstliche Intelligenz, die alle möglichen interessanten Dinge für die Kunden schaffen wird. Und es wird Berufe geben, die wir heute noch gar nicht kennen. Schauen Sie sich an, wie sich die Wirtschaft verändert hat. Das geht schneller und schneller. Es werden neue Firmen entstehen, und diejenigen, die sich anpassen können, werden am längsten überleben. Vielleicht brauchen sie dazu neue Produkte. Mit Fernsehen, Radio, der Luftfahrt, dem Internet – es war immer gleich. Es gibt viele neue Ideen. Die fliegen hoch, kommen wieder runter, und ein paar Firmen gewinnen. Oft sind es die alten Konzerne, weil sie die neuen Techniken aufkaufen.
Wie schlägt sich da Deutschland?
Deutschland, Großbritannien und Frankreich stehen alle vor ähnlichen Herausforderungen, weil der Populismus stärker wird: einfache Antworten auf schwere Fragen. Aber sie wollen ernsthaft die Investitionen steigern. Ich glaube, wir müssen eine neue Entschlossenheit finden, in diese sehr turbulente und unsichere Zukunft zu segeln.
Wo kann diese Entschlossenheit herkommen, wenn die Demographie sowieso jedem einen sicheren Arbeitsplatz verschafft?
Gute Frage. Künstliche Intelligenz ist da sehr interessant, aber wir sehen noch nicht viel mehr Produktivität. Entweder werden wir unsere Produktivität verbessern müssen, oder wir müssen unsere Einstellung zur Einwanderung überdenken.
Ansonsten erleben wir einen langsamen Niedergang.
Ja. Ich versuche den Niedergang abzuwenden. Im Grunde bin ich Optimist. Langfristig gesehen ist die Welt in der Geschichte besser geworden. Kurzfristig geht es auf und ab. Irgendwann kommt ein Punkt, dann ist das Problem so groß, dass jeder es lösen möchte. Aber so groß ist das Problem noch nicht.
Sie sagen also: Sie sind Optimist, und Sie glauben, dass die Lage noch schwieriger wird?
Ich glaube, wir werden das Problem lösen. Vielleicht muss es vorher noch größer werden. Aber wir bekommen eine unglaubliche Technologie, die das demokratieförderndste Werkzeug aller Zeiten sein kann.
Stellen Sie denn noch junge Unternehmensberater ein, oder ersetzen Sie die durch KI?
Wir stellen so viele ein wie immer, wenn nicht mehr. Denn erstens werden junge Leute besser durch Künstliche Intelligenz. Zweitens sind sie oft die besten Nutzer von KI. Und drittens ist es für uns nicht so wichtig, wie viele junge Berater wir heute haben – sondern wie viele Berater mit vier Jahren Erfahrung wir in vier Jahren haben. Wenn wir falsch liegen – die Leute durchlaufen die Unternehmensberatung recht schnell. Wir können uns gut anpassen, wenn wir klarer sehen. Ja, es ist im Moment schwierig, nach der Universität eine Stelle zu finden – und wir glauben, dass wir da eine tolle Chance haben, Talente zu bekommen und unser Geschäft auszubauen.
Erleichtert Künstliche Intelligenz Ihre Arbeit?
Die Leute machen den Witz: Das ist der Freitagnachmittag. Sie ersetzt niemanden komplett, aber sie spart jedem eine, zwei oder drei Stunden am Tag. Und in der Unternehmensberatung heißt das: Die Leute haben jetzt fast normale Leben.
Welcher Einsatz von KI hat Sie am meisten überrascht?
Wir haben uns mal die Einsamkeit von Vorstandschefs angesehen. Da hat die KI wissenschaftliche Literatur gesucht. Dann haben ein paar Experten und ich darüber gesprochen. Das haben wir transkribiert und die KI gefragt: Was schließt du jetzt daraus? Die KI hat uns sogar gesagt, welche Themen da nicht ausreichend erforscht sind. Das ist eine ziemlich interessante Liste geworden.