Hohe Lagerbestände gelten in vielen Unternehmen als unerwünscht, da sie typischerweise mit erheblichen Kosten einhergehen. Die direkten Kosten für die physische Lagerhaltung mit Palettenstellplätzen, Strom oder Equipment sind dabei oft nur ein kleinerer Posten. Bedeutender sind Opportunitätskosten durch gebundenes Kapital, insbesondere in Zeiten steigender Zinsen, zumal das verfügbare Working Capital vieler Unternehmen begrenzt ist.
Hinzu kommen je nach Industrie oft erhebliche Risiken der Wertminderung, etwa durch Verderb, Preisverfall oder technische Obsoleszenz. So ist Sushi nach zwei Tagen ein Fall für die Mülltonne, ein Wintermantel lässt sich im Frühling nur mit erheblichen Rabatten verkaufen, und der Verkaufspreis eines Smartphones ist mit dem Erscheinen eines Nachfolgemodells oft im Sturzflug. Das Gleiche gilt auch für viele Roh- und Zwischenprodukte.
Trotzdem erfüllen Lagerbestände in modernen Wertschöpfungsketten eine doppelte Funktion. Zum einen ist es nach wie vor oft nicht effizient, nur sehr kleine Mengen zu produzieren oder diese einzeln zu verschicken. Größere Umlaufbestände können so die operativen Kosten deutlich verringern.
Gleichzeitig sichern Bestände die Kontinuität der Produktion, indem sie Schwankungen in Zulieferungen und Nachfrage ausgleichen. Sie ermöglichen es, kurzfristige Kundenanfragen zu bedienen, Liefertermine einzuhalten und Servicelevel-Versprechen abzusichern. Ohne ausreichende Sicherheitsbestände würden selbst kleinere Verzögerungen entlang der Lieferkette unmittelbar zu Produktionsunterbrechungen oder Fehlmengen führen.
Das Management von Lagerbeständen ist folglich durch einen strukturellen Zielkonflikt geprägt. Höhere Bestände erleichtern operative Prozesse und erhöhen die Versorgungssicherheit, steigern jedoch Kapitalbindung und Kosten. Niedrigere Bestände reduzieren die finanzielle Belastung, machen Unternehmen jedoch anfälliger für Unsicherheit und Nachfragevolatilität.
Das Leitbild der Betriebswirtschaft erweitert sich
Effizienz war lange das dominierende Leitbild der Betriebswirtschaft. Doch Effizienz setzt Stabilität voraus. Wo Stabilität schwindet, wird Resilienz zur ökonomischen Kategorie. Die zentrale Herausforderung besteht daher nicht in der Maximierung oder Minimierung von Beständen, sondern in der systematischen Austarierung dieses Trade-offs unter Berücksichtigung von Unsicherheit, Serviceanforderungen und strategischem Risikoprofil. Wie können Unternehmen diesen Zielkonflikt besser managen?
Neue digitale Technologien eröffnen die Möglichkeit, ihn zumindest teilweise zu entschärfen. Unternehmen nutzen Abverkaufsdaten von Handelspartnern, sammeln Bestandsinformationen entlang der Wertschöpfungsketten oder verfolgen Lieferungen in Echtzeit. Diese Daten könnten physische Bestände teilweise ersetzen. Wenn ein Unternehmen versteht, was aktuell in der Lieferkette passiert – und was sich abzeichnet –, benötigt es geringere Bestände, um sich abzusichern.
So ermöglichen Füllstandssensoren in landwirtschaftlichen Silos eine präzisere Planung von Futtermittellieferungen, zeigen RFID-Etiketten an Kleidung Textilherstellern, welche Hosen in welcher Farbe und Größe in welchem Laden verfügbar sind, oder erfassen Umweltsensoren in Containern den Reifegrad von Obst in Echtzeit. Das ermöglicht es, Lieferungen flexibel umzuleiten und in geeignetere Märkte zu verkaufen.
Digitale Transparenz reduziert Prognosefehler, schafft jedoch keine zusätzliche physische Kapazität. Bei systemischen Schocks wie geopolitischen Spannungen, Naturkatastrophen oder dem Ausfall kritischer Produktionskapazitäten bleiben selbst Unternehmen mit vollständigen Informationen machtlos gegenüber realer Knappheit. In solchen Situationen entscheidet nicht die Datenqualität, sondern die physische Verfügbarkeit.
Unternehmen sollten daher zwischen operativen und strategischen Beständen unterscheiden. Während operative Bestände die unmittelbare Auftragserfüllung sichern und kurzfristige Schwankungen im Normalbetrieb ausgleichen, verfolgen strategische Bestände ein anderes Ziel. Sie dienen der Absicherung gegen seltene, aber potentiell gravierende Störungen der Lieferkette. Im Unterschied zu operativen Puffern, die typischerweise auf Prognosefehler und verlängerte Wiederbeschaffungszeiten kalibriert werden, orientieren sich strategische Bestände an Szenarien mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit, aber hoher Schadenswirkung.
Wie haben sich Toyota oder Huawei gegen Lieferausfälle abgesichert?
Wie kann so etwas aussehen? Toyota erhöhte im Gegensatz zu vielen anderen Automobilherstellern nach dem Tsunami im Jahr 2011 und dem globalen Mangel an Halbleitern gezielt seine strategischen Bestände kritischer Chips, um Produktionsstillstände bei künftigen Engpässen zu vermeiden. Der chinesische Netzausrüster Huawei baute einen mehrmonatigen Bestand ausgewählter Komponenten von US-Herstellern auf, um sich gegen Sanktionen zu schützen und die Zeit bis zum Hochlauf alternativer Lieferanten zu überbrücken.
Strategische Bestände können sehr hoch sein, sobald das Risiko entsprechend groß ist. So hält ein großes Pharmaunternehmen für einen kritischen Wirkstoff einen strategischen Bestand für ein ganzes Jahr, um sich gegen Risiken am einzigen Produktionsstandort abzusichern.
Spätestens das Damoklesschwert einer chinesischen Intervention in Taiwan sollte für alle Manager ein Weckruf sein, ihre strategischen Bestände zu überprüfen. Unternehmen müssen Lieferketten-Stresstests durchführen und verstehen, welche direkten und indirekten Abhängigkeiten und Engpässe bei einer drohenden Disruption bestehen. Um solche Entscheidungen zu treffen, müssen Unternehmen ihre Lieferketten genau verstehen.
Dafür reicht es nicht, nur direkte Lieferanten zu kennen. Vielmehr geht es darum, potentiell kritische Lieferanten zu identifizieren, deren eigene Lieferanten möglicherweise betroffen wären. Anhand von Informationen über Lagerbestände und Ersatzprodukte (Substituierbarkeit) muss die Time to Survive bestimmt werden, also wie lange die Lieferkette einer Disruption widerstehen kann. Falls diese Überlebenszeit nicht reicht, müssen Maßnahmen zu ihrer Verlängerung ergriffen werden.
Die unternehmerische Aufgabe besteht darin, Unsicherheit systematisch zu bewerten und Bestände als strategisches Instrument einzusetzen statt als operativen Reflex.
Kai Hoberg ist Professor für Supply Chain und Operations Strategy an der Kühne Logistics University in Hamburg.