Neues Werk in Saarlois: Spritzenkur pro dasjenige Saarland

Meist landet die wertvolle Fracht am Frankfurter Flughafen. Wie ein Tourist, ohne Aufsehen, ohne großen Bahnhof. Dort angekommen werden die kleinen Kanister mit den hochkonzentrierten Arzneimitteln in Kühltransporter geladen und nach Oberschwaben gefahren, ins 400 Kilometer entfernte Ravensburg. Groß müssen die Hochsicherheitsfahrzeuge nicht sein, denn so wertvoll die Fracht auch ist, die Menge ist klein: Fünf Liter Wirkstoff können auch mal 50 Millionen Euro kosten.

Im Gewerbegebiet Erlen im Westen des kleinen Städtchens 30 Autominuten nördlich des Bodensees halten die Lastwagen vor dem Logistikzentrum des Pharmadienstleisters Vetter. Dort beginnt der Prozess, den kaum ein anderer Konzern auf der Welt so gut beherrscht wie das 1950 aus einer Apotheke entstandene Ravensburger Traditionsunternehmen: Vetter bereitet die teuren Wirkstoffe auf, verdünnt sie, bringt sie in die richtige Konzentration – und füllt sie aseptisch, das heißt keimfrei, in Spritzen ab. Und diese Spritzen gehen dann wieder in die ganze Welt.

Die Geschäfte laufen blendend, die Zahl der Spritzen aus Oberschwaben steigt kontinuierlich. In den vergangenen drei Jahren hat Vetter seinen Umsatz jeweils um mehr als elf Prozent gesteigert – nach vorläufigen Zahlen im Jahr 2025 auf 1,257 Milliarden Euro. Und ein Ende der Dynamik ist offenbar nicht auszumachen. „Wir gehen davon aus, dass die Märkte in den nächsten Jahren in ihrem Wachstum stabil sind, auch wenn die Wachstumsrate nicht immer zweistellig sein wird“, sagt Udo Vetter im Gespräch mit der F.A.Z.

Der Sohn von Unternehmensgründer Helmut Vetter hat selbst in verschiedenen Führungspositionen bei Vetter gearbeitet und sitzt jetzt dem Beirat vor, über den die Gründerfamilie die Geschicke des Un­ternehmens in der Hand hat. Vetters Optimismus gründet sich darauf, dass mittlerweile 70 Prozent aller neu auf den Markt kommenden Medikamente mit biopharmazeutisch und nicht chemisch hergestellten Wirkstoffen hergestellt werden. Die seien zum einen effizienter, „weil es sich um Makromoleküle handelt, die man genau so bauen kann, dass sie zu den menschlichen Rezeptoren passen“. Zum anderen könnten solche Wirkstoffe nicht oral eingenommen werden, weil sie sonst an Wirksamkeit verlieren würden. Sie müssen nach Vetters Worten gespritzt werden: nicht selten mit Spritzen aus Oberschwaben. Nahezu alle großen Pharmahersteller auf der Welt zählten zu den Kunden.

Vor diesem Hintergrund hat Vetter seine Produktionskapazitäten in Ravensburg in den vergangenen Jahren kontinuierlich erweitert und zuletzt ein Gebäude mit neuen Reinräumen am Stammsitz in Betrieb genommen. Aber das reicht nicht. Im vergangenen Jahr hat Vetter einen komplett neuen Standort im Saarland angekündigt. Von Saarlouis aus, auf dem Gelände, auf dem bis vor Kurzem noch Autos von Ford vom Band rollten, will Vetter künftig die Nachfrage mitbedienen. Der Bedarf sei schon heute so groß, dass er Aufträge habe ablehnen müssen, sagt er: ein Luxusproblem, aber eben auch ein Problem.

Vetter und die Geschäftsführung um Geschäftsführer Henryk Badack müssen das Wachstum so steuern, dass „wir uns nicht übernehmen“, wie es der Beiratschef ausdrückt. „Wir können heute schon nicht die Stückzahlen bestätigen und liefern, die Kunden eigentlich gerne von uns hergestellt haben wollen“, sagt der 71 Jahre alte Unternehmer. Es fehle schlicht an Produktionskapazitäten.

Am Stammsitz in Oberschwaben gebe es zwar genügend Platz, aber nicht genügend Arbeitskräfte. „In Ravensburg und Umgebung finden wir aktuell nicht die Zahl neuer Mitarbeiter, die wir für un­seren nächsten Wachstumsschritt brauchen“, sagt er. Deshalb hat er mit seinen Geschäftsführern einen Zirkel ausgepackt und einen Radius um das Stammwerk gezogen. Gerade so groß, dass dessen Ende ein Lastwagen in höchstens sechs Stunden erreichen kann. Nah genug also, um die Produktion mit dem Stammsitz zu verzahnen. Fündig geworden ist er im Saarland.

Für die saarländische Landesregierung ist Vetter ein Glücksfall. Nach dem Ende des Bergbaus hatte das kleine Bundesland lange auf das Auto gesetzt. Jetzt macht die Absatzkrise den Zulieferern zu schaffen, Ford hat die Produktion ganz beendet, zugleich braucht die Stahlindustrie Milliarden, um den grünen Umbau zu schaffen – ob sich das lohnt, steht in den Sternen. Die Pläne für eine schon zu­gesagte Batteriefabrik des chinesischen Konzerns SVolt liegen auf Eis. Der amerikanische Halbleiterhersteller Wolfspeed, einst von Bundeskanzler Olaf Scholz persönlich im Saarland begrüßt, hat seinen Fabrikneubau, den er gemeinsam mit dem Friedrichshafener Autozulieferer ZF stemmen wollte, vor Kurzem ganz auf­gegeben. Jetzt kommt mit Udo Vetter, einem hemdsärmeligen Mittelständer, der Retter aus Oberschwaben.

Im ersten Bauabschnitt will Vetter fast eine halbe Milliarde Euro investieren und langfristig bis zu 2000 Arbeitsplätze schaffen. Keine Luftnummer aus Amerika und China, sondern handfeste Pläne. Vetter sagt, Bau und Produktion müssten schon deshalb klappen, weil die ersten Lieferungen für 2031 fest zugesagt seien.

47 Millionen Euro hat die EU an staatlichen Beihilfen für den Bau bewilligt. Die Hilfen waren nach Vetters Darstellung aber nicht ausschlaggebend für die Ansiedlung. Wichtiger sei die Tatsache, dass das Industriegebiet schon ausgewiesen sei, das Unternehmen auf eine bestehende Infrastruktur zurückgreifen und die Zusammenarbeit mit bestehenden Lieferanten fortsetzen könne. Für die Landesregierung findet Vetter nur lobende Worte. Die Unterstützung, sagt er, sei exzellent gewesen.

Über eine Investition in den USA habe man nachgedacht, die Idee aber wieder verworfen. Inflation und steigende Baukosten hätten eine Fabrik nach Vetters Worten dort wesentlich teurer gemacht. Der Kapitaleinsatz wäre auf mehr als eine Milliarde Euro gestiegen, und das habe er der nächsten Generation der Familie nicht aufhalsen wollen. Zudem hätte Vetter in den USA nicht nur eine Spritzen­abfüllung wie im Saarland, sondern auch die gesamte Produktionskette aufbauen müssen – von der Logistik und den Kältetresoren für die wertvollen Wirkstoffe bis zu der optischen Kontrolle und der Endverpackung.

Hinzu kommt: Die von US-Präsident Donald Trump eingeführten Zölle würden nichts an der Entscheidung für das Saarland ändern. „Das Unternehmen Vetter besitzt nicht den Wirkstoff, den ei­gentlichen Wert des Produkts“, sagt Vetter. „Wir sind ein Dienstleister, und die Dienstleistung ist nicht zollrelevant.“

Die größten Konkurrenten sind nach Vetters Worten die Pharmaunternehmen selbst. Aber ihnen fehle es zum einen an Kapazitäten, zum anderen könnten sie nicht für jeden Markt und jeden Wirkstoff eine eigene kleinteilige Produktion aufbauen. Die Komplexität ist denn auch einer der wichtigsten Wettbewerbsvor­teile der Schwaben: Je komplexer ein Markt ist, desto mehr zählt Erfahrung und desto schwerer tun sich neue Wettbewerber.

Jede neue Produktion benötigt nach Vetters Worten für jedes Land eine eigene Zulassung. Es reicht also nicht, wenn die amerikanische Gesundheitsbehörde FDA die Anlagen in Oberschwaben für den US-Markt freigegeben hat. Nahezu täglich kämen Auditoren aus unterschied­lichen Ländern vorbei, um eine eigene Zulassung zu vergeben, sagt Geschäftsführer Badack. Im neuen Werk im Saarland gingen diese Auditierungsprozesse wieder von vorn los. Deshalb auch starte der Bau zwar schon im zweiten Quartal 2026, die Produktion aber erst 2031.

Der Produktionsprozess ist nicht trivial. Die Spritzen werden in Reinräumen abgefüllt, für die Aufbe­reitung der Wirkstoffe braucht Vetter nach eigenen Angaben allein sieben verschiedene Wasserarten, die sich jeweils in ihrem pH-Wert unterscheiden. Um die Behälter mit Wirk­stoffen zu schützen, seien Kühltresore mit dreifach gesicherten Notstromaggregaten notwendig. Für einen Quadratmeter Reinraum rechnet Vetter mit drei bis vier Quadratmeter Technik. „So einfach ist das also nicht“, sagt er.

Aus dem kleinen Behälter mit Wirkstoffen macht Vetter erst eine 500-Liter-Lösung und daraus dann bis zu 500.000 Spritzen. Und nicht zwischendurch mal eben nur 450.000 Stück, wie Vetter sagt. Für die Kunden seien das Fertigungs-Know-how und die Planbarkeit ein großer Vorteil, denn neuen Wirkstoff herzustellen, sei teuer und dauere lange. Läuft alles ohne Fehler, ist das Geschäft für Vetter profitabel. Wie profitabel es im vergangenen Jahr war, dazu will der Unternehmer nichts sagen. 2024 kam Vetter bei einem Umsatz von 1,114 Milliarden Euro auf einen operativen Gewinn (Ebit) von rund 147 Millionen Euro, was einer operativen Umsatzrendite von 13,2 Prozent entspricht.

Dank seines Geschäftsmodells kann Vetter gut prognostizieren, welches Wachstum auf ihn zukommt. Denn das Unternehmen betreut seine Kunden schon im Laufe der klinischen Studien, wenn die Wirkstoffe noch entwickelt und getestet werden. Die Zulassung der Medikamentenbehörden an die Pharmakonzerne ist an die Prozesse, die Maschinen und die Abfülltechnik gebunden, die Vetter verantwortet. Vetter geht davon aus, dass etwa 30 Prozent der Wirkstoffe, deren Produktion er mitentwickelt, am Ende auch in die kommerzielle Produktion kommen. Vetter kann sich vorbereiten. Denn wenn ein Medikament die Freigabe bekommt, muss es schnell gehen, die Kunden erwarteten, dass die Produktion der Spritzen sofort beginnt.

Im Saarland baut das Unternehmen seinen zweiten großen Standort für die Massenproduktion. Die Zahl der Mitar­beiter könnte so auf fast 10.000 steigen, im Moment beschäftigt Vetter rund 7700 Menschen, was etwa 7300 Vollzeitstellen entspricht. Im österreichischen Rankweil und in Skokie, einem nörd­lichen Vorort von Chicago, betreibt Vetter zwei kleinere Forschungsstandorte. Dort stellt das Un­ternehmen Chargen mit 500 bis 1000 Sprit­zen her und begleitet die Kunden durch ihre klinische Forschung.

Noch hält Udo Vetter die Zügel des Familienunternehmens fest in der Hand. Mit ihm im Beirat sitzen seine Schwestern Cornelia Vetter-Kerkhoff und Bianca Vetter sowie sein Schwager Wolfgang Kerkhoff. Drei der vier Kinder der dritten Generation stehen bereit, Verantwortung zu übernehmen – nicht in der operativen Führung, aber im Beirat. „Uns geht es darum, vorausschauend zu handeln, langfristig und in Generationen zu denken“, sagt Vetter-Kerkhoff. „Wir als vorangehende Generation geben der nächsten Generation einen stabilen Werterahmen an die Hand.“

Zu diesem Werterahmen passt nach Vetters Darstellung weder ein Börsengang noch ein externer Investor. Vetter messe den Erfolg „in Generationen und nicht in Quartalen“ und investiere deshalb langfristig. Alles andere passe nicht zu diesem Geschäftsmodell. Die Reinräume, die er im Saarland heute plant, gehen schließlich erst 2031 in Betrieb.