Ganz klar eine Sache: Die Zukunft ist technologieoffen. Der Ansatz, dass die Elektromobilität die einzige Lösung ist, gehört der Vergangenheit an. Und die IAA gewinnt wieder an Bedeutung. In den vergangenen Jahren ist oft die Consumer Electronics Show in Las Vegas als Leitmesse für unsere Branche angesehen worden – die IAA dreht sich aber wieder mehr um das klassische Automobilgeschäft, und das ist gut so.
Wie meinen Sie das?
Die Tugenden der Automobilindustrie rücken wieder in den Fokus – das sieht man vor allem bei der Frage nach dem richtigen Antrieb. Während Hybridsysteme zuletzt als Übergangstechnologie gesehen worden sind, sind sie nun die Hauptentwicklungsachse, von der alles andere abzweigt. Die Frage nach dem richtigen Antrieb ist noch nicht beantwortet – und das muss nun entwickelt werden. Ich hatte mehrere Gespräche mit Kunden aus China, die sich vor allem über Range-Extender-Lösungen informiert haben. Ihr Urteil war klar: Ohne diese Technik kann man kein elektrisches Auto verkaufen.
Das ist genau der Grund, warum wir uns anstrengen und die Restrukturierung endlich angehen müssen. Denn was der Markt braucht, ist ein Unternehmen, das in der Lage ist, die komplexen Fragen des Antriebs der Zukunft zu beantworten. Und es gibt nur wenige Unternehmen, die das Zusammenspiel aller Faktoren so gut verstehen, wie ZF.
Sie sind seit Anfang des Jahres für die Antriebssparte verantwortlich. Wie steht es um diese?
Für mich ist die Sparte wie ein Rohdiamant, der unheimlich wertvoll, aber nicht ganz in Schuss ist und den man aufpolieren muss. Ich möchte gar nicht verhehlen, dass wir da große Herausforderungen haben, aber ich habe auch das Potential unterschätzt. Dazu gehört vor allem das enge Verhältnis zu den Kunden, aus dem sich ein sehr fruchtbarer Austausch und ein tiefes Systemverständnis ergibt.
Was bedeutet das konkret?
Ein Beispiel wäre ein amerikanischer Autohersteller, der es ohne viel Erfolg mit elektrischen Antrieben probiert hat und nun vor der Frage steht, was er tun soll. Gehe ich komplett zu V8-Verbrennern zurück, setze ich auf Hybridlösungen oder doch auf Range Extender? Durch unser Know-how sind wir in der Lage, ihn zu beraten und ihm die passenden Komponenten anzubieten. Dieses Potential müssen wir nun voll ausschöpfen.
In der Aufsichtsratssitzung im Juli hätten entscheidende Weichenstellungen zur Zukunft der Sparte geschehen sollen. Stattdessen haben sich Vorstand und Arbeitnehmervertreter vertagt, bis Ende September Lösungen zu finden. Was ist der Stand der Gespräche?
In der Tat haben viele bei ZF auf diese Sitzung hin gefiebert, viele Mitarbeiter haben immer wieder gefragt, was die Strategie ist, wie es weitergeht. Und es war ja auch mein Auftrag, als ich bei ZF angefangen habe, nach sechs Monaten zu sagen, was zu tun ist, um die Sparte zu stabilisieren. Insofern war die Sitzung ein wichtiger Meilenstein.
Aber es gab doch keine Entscheidungen.
Doch, der Aufsichtsrat hat die strategische Planung verabschiedet. Aber bei den Veränderungen, die anstehen, bei den schwierigen Einschnitten, die wir machen müssen, ist es wichtig, die Arbeitnehmer einzubeziehen und auf seiner Seite zu haben. Das Papier, das wir unterschrieben haben, bringt zum Ausdruck, dass beide Seiten fest daran glauben, dass wir das gemeinsam hinbekommen. Solange die Gespräche laufen, kann ich aber nichts über den Stand sagen.
Wie ist die Gesprächsatmosphäre zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern?
Wir haben viel zu besprechen, weil wir auch viel vorhaben. Nach einer Zeit, in der viel Vertrauen verloren gegangen ist, hilft es, wenn man sich hinsetzt und Dinge sorgfältig anspricht und es sich dabei nicht einfach macht.
Wie führen Sie die Gespräche mit den Arbeitnehmern? Wie würden Sie sich als Manager selbst beschreiben?
Ich habe in meiner Jugend viel Leichtathletik betrieben – und da hat mir ein Trainer gesagt: Mathias, wenn du sprintest, darfst du nicht vor der Ziellinie aufhören zu laufen. Das habe ich beherzigt, nicht aufgeben, bis zum Ende durchpowern. Ich bin zielorientiert und anspruchsvoll.
Hört man sich im Konzern um, sagen viele ZF-Mitarbeiter, dass sie Ihre offene, transparente Kommunikation schätzen. Es heißt, endlich ist da einer, der nicht um den heißen Brei herumredet.
Das freut mich. Ehrlich. Man kann sich selbst als Mensch schwer verstellen, und man sollte auch Leute, mit denen man arbeitet, nicht für dumm verkaufen. Wenn man am Ende des Tages die Wahrheiten nicht klar anspricht, verliert man die Leute. Und eines habe ich gelernt: Es gibt nicht die eine Wahrheit. Wenn einer sagt, ich weiß, wie es geht und so wird es gemacht. Das akzeptiere ich nicht. Ich agiere eher nach dem Muster der Kreuzpeilung – je mehr Datenpunkte ich habe, desto besser ist die Lösung.
ZF hat im Sommer 2024 die existenzielle Krise offengelegt. Was ist denn seitdem nicht besprochen worden, dass Sie die Gespräche noch einmal um zwei Monate verlängern mussten?
2024 war ein sehr herausforderndes Jahr für ZF insgesamt, aber speziell auch für die Antriebssparte. Unser erstes Ziel war, dass wir in diesem Bereich die Verluste abstellen. Das haben wir im ersten Halbjahr 2025 geschafft und eine schwarze Null erreicht, indem wir viele kleine Dinge verändert haben. Was wir zurzeit intensiv besprechen, sind andere Fragen: Brauchen wir einen Partner für die Antriebssparte? Wer könnte ein Partner sein, der uns nach vorne bringt?
Die Partnerschaftsfrage ist nicht besprochen worden?
Das Abstellen der Verluste ist die Pflicht, denn kein Unternehmen auf der Welt kooperiert mit uns, wenn wir unsere Hausaufgaben nicht machen. Bei der Pflicht sind wir gut unterwegs, die Partnersuche ist die Kür – und das ist ja auch kein deterministischer Prozess, denn ein Partner ist nicht automatisch da, wenn Sie sagen, ich suche einen.
Die Gespräche über die strategischen Leitentscheidungen laufen also erst seit wenigen Wochen?
Kern dieser Gespräche ist, dass wir uns ehrlich fragen müssen, worin wir gut sind und welche Komponenten wir weiterhin herstellen und welche wir zukaufen. Wir wollen unsere Systeme wettbewerbsfähig machen, denn da sind wir stark – bei unseren Getrieben, den elektrischen Achsen, den Range Extendern. Und dann gibt es Komponenten, die wir für die Systeme brauchen und die wir eben nicht wettbewerbsfähig produzieren können.
Können Sie ein Beispiel geben?
Für elektrische Achsen und Range Extender brauchen wir Elektronik und Inverter. Diese Teile sind sehr teuer, und die Wertschöpfung ist gekippt in Richtung der Hersteller von Leistungshalbleitern. Die Frage ist: Können wir diese Komponenten wirklich mit den notwendigen Skaleneffekten und damit kostengünstig herstellen? Oder sollten wir diese Teile zukaufen? Oder sie gemeinsam mit einem Partner produzieren?
Was würde eine Partnerschaft für Vorteile bringen?
Beispiel Elektromotor. Wenn wir die Produktionszahl von Elektromotoren mit einem Partner verdoppeln, bringt uns das immense Kostenvorteile, was wiederum Einfluss auf unsere Systemkosten und damit unsere Wettbewerbsfähigkeit hat.
Wenn allerdings der Zukauf von Komponenten die Lösung wäre, wäre damit ein einschneidender Abbau von Arbeitsplätzen verbunden, weil die Mitarbeiter, die die Teile produzieren, in dem Fall nicht mehr benötigt würden.
Korrekt. Eine solche Restrukturierung ist getrieben von zwei Variablen. Zum einen ist da die klassische Make-or-Buy-Entscheidung, zum anderen die Volumenfrage. Der Automarkt ist im Vergleich zur Zeit vor der Pandemie geschrumpft. Unsere Kapazitäten, vor allem im Bereich Elektromobilität, sind zu groß. Wir müssen den Überhang abbauen, damit die Mitarbeiter, die auch in Zukunft bei uns in der Antriebssparte arbeiten, eine Zukunft haben.
Aber ZF hat doch jetzt viele Jahre lang auf die Herstellung von Elektrokomponenten gesetzt. War das falsch?
Eine Strategie lebt von der Langfristigkeit, und in der Vergangenheit war die Strategie klar: Elektromobilität, Elektromobilität, Elektromobilität. Das habe ich auch lange für richtig gehalten. Aber die Zukunft im Antrieb wird von Technologieoffenheit geprägt sein – und das Alleinstellungsmerkmal von ZF ist das Systemverständnis. Wir beherrschen Verbrennersysteme, Hybridantriebe und Range-Extender-Lösungen. Die Frage, wie das alles am besten einzusetzen und was am ökonomischsten ist, das ist unsere Expertise.
Was ist für Sie also jetzt zu tun?
Wir müssen unsere Kosten runterbringen, die Kapazitäten in der Antriebssparte anpassen – und schauen, wie wir die notwendigen Skaleneffekte bei den Komponenten realisieren, wenn wir wieder wettbewerbsfähig werden wollen. Wenn uns das gelingt, gibt es kaum ein Unternehmen, das uns im Antriebsstrang schlagen kann.
Ist vor diesem Hintergrund eine komplette Ausgliederung der Antriebssparte überhaupt notwendig, wenn Sie nur darüber nachdenken, Partnerschaften für einzelne Komponenten zu suchen?
Das ist tatsächlich eine Frage, die wir uns stellen. Es gibt ja nicht unendlich viele Partner, die passen könnten. Und die Zahl der Optionen auf Komponenten-Ebene ist größer. Aber auch eine Gesamtpartnerschaft kann sehr großes Potential haben, deshalb werde ich nicht ausschließen, dass es abgestimmt mit dem Betriebsrat zu einer Ausgliederung der Antriebssparte kommt.
Favorisieren Sie schon eine Lösung für sich?
Das hängt davon ab, ob wir die aktuellen Gespräche zu einem Erfolg führen können. Wenn wir uns am Ende tief in die Augen schauen und uns zutrauen, dass wir die Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen, können wir uns auch auf kleinere Partnerschaften fokussieren. Wenn uns das nicht gelingt, müssen wir auch eine Ausgliederung und Joint-Venture-Lösungen ins Auge fassen.
Mit welchen Unternehmen sprechen Sie denn über Partnerschaften?
Das kann ich nicht sagen. Aber das Interesse an ZF ist groß, das liegt auch an den turbulenten, unsicheren Zeiten. Viele sehen zurzeit Partnerschaften als Mittel, die aktuelle Komplexität zu reduzieren. Infrage kommen Wettbewerber, die ähnliche Produkte machen wie wir, aber auch Hersteller und Unternehmen, die in die Autoindustrie reinwollen und viel Einkaufskraft und finanzielle Mittel mitbringen.
Bislang hat ZF angekündigt, bis 2028 bis zu 14.000 Stellen in Deutschland zu streichen. Wird sich diese Zahl im Zuge der Restrukturierung der Antriebssparte erhöhen?
Das hängt von den verschiedenen Optionen ab. Im Moment halten wir an der Zahl aber noch fest. Was nach 2028 passiert, müssen wir schauen.
Die Fronten in den Verhandlungen zwischen Vorstand und Betriebsrat im Hinblick auf Lösungen für die Antriebssparte waren bislang verhärtet. Eine Restrukturierung und eine Ausgliederung lehnt Gesamtbetriebsratschef Achim Dietrich kategorisch ab. Wird er da mit sich reden lassen?
Da müssen Sie ihn fragen. Aber ich bin überzeugt, dass wir am Ende des Tages das Gleiche wollen, nämlich dass ZF Schritte in eine sichere Zukunft macht. Ich kann mir nicht vorstellen, dass das nicht gemeinschaftlich möglich ist.
Der Stiftungskonzern vom Bodensee hat hohe Schulden
Der Neue: Mathias Miedreich ist seit Januar Mitglied des ZF -Vorstands und wird zum Monatswechsel auch Vorstandsvorsitzender. Die F.A.Z. hat mit ihm auf der Automesse IAA in München gesprochen, als noch nicht bekannt war, dass der Manager den entlassenen Holger Klein ersetzt. Der 50-Jährige studierte in Nürnberg Wirtschaft, bevor er seine Karriere bei Siemens begann. Nach Stationen bei den Zulieferern Faurecia und Continental leitete er den Batterierecycler Umicore. Eine seiner wichtigsten Aufgaben bei ZF war von Anfang an die Stabilisierung der defizitären Antriebssparte.
Die finanzielle Situation: Wegen des Zukaufs des Bremsenherstellers Wabco belasten ZF Schulden in Höhe von mehr als zehn Milliarden Euro. Die zurückgehenden Abrufe von Herstellern haben dazu geführt, dass der Stiftungskonzern zweimal die Banken um die Lockerung der Kreditbedingungen bitten musste. Im ersten Halbjahr sank der Umsatz um zehn Prozent auf 19,7 Milliarden Euro, der Nettoverlust belief sich auf 195 Millionen Euro.
Die Krisensparte: Das größte Problem von ZF ist die Antriebssparte, in der die Produktion von Getrieben aufgegangen ist, für die ZF in aller Welt bekannt ist. Im Moment fällt es dem Unternehmen schwer, sowohl konventionelle Getriebe als auch Komponenten für elektrische Autos zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen, weil ZF den Hochlauf der Elektromobilität falsch eingeschätzt und auf konventionelle Getriebe hohe Rabatte gewährt hat, um die neue Technik zu vermarkten. Dazu gehören Range Extender, also kleine Verbrennungsmotoren, die die Reichweite von Elektroautos vergrößern.
Der Vorgänger: In seiner zweieinhalbjährigen Amtszeit agierte Holger Klein glücklos. Das Projekt einer gemeinsamen Chipfabrik mit Wolfspeed im Saarland zerschlug sich, der Verkauf der ausgegliederten Airbag-Sparte glückte nicht. Mit dem Befreiungsschlag hätte ZF die drückenden Schulden reduzieren können. Vor allem aber bemängelten Aufsichtsrat und Anteilseigner mangelnde Entscheidungskraft und Kommunikationsfähigkeit Kleins – Eigenschaften, die sie bei Miedreich explizit positiv hervorhoben.
Die Blockade des Betriebsrats: Seit ZF im Sommer 2024 einen Stellenabbau bis 2028 von bis zu 14.000 Stellen ankündigte und die Antriebssparte als das Kernproblem identifizierte, hat es der nun entlassene Klein nicht geschafft, eine Basis für konstruktive Gespräche mit dem Betriebsrat zu legen. Während der Vorstand schwieg, formulierte der Betriebsrat seine Forderungen immer vehementer: Auf zwei bundesweiten Demonstrationen wurde eine harte Restrukturierung und die Ausgliederung der Antriebssparte kategorisch abgelehnt.
Der entlassene Lastwagenvorstand: Neben Klein hat sich ZF auch von Peter Laier getrennt – wegen des vom Betriebsrat unverhohlen vorgetragenen Wunschs, dass es doch Laier sein möge, der Klein ablöst. Die Demission Laiers ist deshalb eine Mahnung des Aufsichtsrats an den Betriebsrat, der die Hoffnung, dass der neue Vorstandsvorsitzende ein Chef nach des Betriebsrats Gnaden werde, von Anfang an zerstreuen wollte.