Manchmal klingt Bill Anderson wie ein kaputter Schallplattenspieler, dessen Nadel auf der Rillenspur festhängt und der immer denselben Satz im Song abspult: „Wir werden das Rechtsrisiko zu Glyphosat bis Ende 2026 signifikant eindämmen.“ Doch lange blieb nebulös, wie der Vorstandsvorsitzende von Bayer die vertrackte Lage für den deutschen Dax-Konzern im amerikanischen Rechtssystem auflösen will. Wer auf Bayer blickte, sah verbrannte Milliardenbeträge und 67.000 offene Klagen gegen das Unternehmen. Der Konzern zahlt. Und zahlt. Und zahlt. Das gigantische Problem, das sich Bayer mit der 63 Milliarden Dollar schweren Übernahme des US-Konkurrenten Monsanto eingekauft hatte: ungelöst.
Doch jetzt soll alles anders werden. In den vergangenen Wochen hat sich die Situation für den Leverkusener Pharma- und Agrarchemiekonzern enorm verbessert. Das hat mehrere Gründe – und sie alle hängen direkt mit der Person Bill Anderson zusammen, dessen Strategie nun sichtbar wird. Der Bayer-Chef hat vorgegeben, dass es darum geht, recht zu bekommen, und nicht recht zu haben. Das sagt einer über den Amerikaner, der eng mit ihm zusammenarbeitet. Was heißt das – und was macht Anderson anders?
Beispielloser Kursverfall unter Baumann
Zum 1. April 2023 ist der inzwischen 59 Jahre alte Chemieingenieur in den Vorstand von Bayer eingezogen. Er hat zwei Monate später Werner Baumann auf dem Posten des Vorstandsvorsitzenden abgelöst. Baumann, der 35 Jahre für den Leverkusener Konzern arbeitete, war Architekt des milliardenschweren Monsanto-Deals. Er hat gemeinsam mit dem früheren Vorstandschef und späteren Aufsichtsratsvorsitzenden Werner Wenning den Zukauf jenseits des Atlantiks abgeschlossen. Ein Geschäft, das sich schnell als geschäftlicher Albtraum erweisen sollte.
Denn kaum war der Deal abgeschlossen, brach eine Klagewelle über Bayer herein. Zehntausende Landwirte und Krebspatienten machten den Monsanto-Unkrautvernichter Roundup mit seinem Wirkstoff Glyphosat für ihre Erkrankungen verantwortlich. In Baumanns Amtszeit kam es zu einem beispiellosen Kursverfall. Die einst wertvollste Aktie im Dax verlor zwischenzeitlich mehr als zwei Drittel ihres Wertes. Baumann war der erste amtierende Dax-Vorstand, dem auf einer Hauptversammlung die Entlastung verweigert wurde. Am Ende ging der Manager knapp ein Jahr früher als ursprünglich geplant. Anderson wurde vom Aufsichtsrat von außen geholt, um den strauchelnden Konzern aufzuräumen.
Glyphosat wird nicht mehr an Privatpersonen verkauft
Der 59 Jahre alte Amerikaner hat im Streit um Glyphosat eine offensive Kommunikation eingeführt – vor allem den Klägeranwälten, den Landwirten, der Industrie und der Politik gegenüber. Häufig ist er nach Washington gereist, um Lobbyarbeit für Bayer zu machen. Das fruchtet. „Diese Gespräche waren in der Form nur möglich, weil wir mit Bill Anderson jemanden haben, der sie in einer Art und Weise führen konnte, wie das für kaum jemand anderen möglich gewesen wäre“, sagt einer, der dabei war.
Anderson nimmt mit seinem Stil Menschen schnell für sich ein. Beobachter sprechen gerne von „erfrischend locker“. Schließlich ist nicht jeder Manager in dieser Position ein passionierter Skateboarder. Bilanzzahlen präsentiert er im körpernah geschnittenen Jackett. Doch darf man sich davon nicht täuschen lassen. Was mit einer harmlosen Anekdote beginnt, kann am Ende knallharte Verhandlungstaktik sein. So habe Anderson den Regulierern und der Politik gesagt: Je nachdem, wie ihr entscheidet, werden auch wir handeln. Inzwischen wird Glyphosat nicht mehr an Privatpersonen verkauft. Sie waren es, die am häufigsten klagten. Zudem drohte Bayer unverhohlen damit, das für die Landwirtschaft wichtige Mittel vom Markt zu nehmen, falls es keine regulatorische Klarheit gebe. Monsanto aber ist der einzige amerikanische Hersteller von Glyphosat. Sonst kommt das Mittel praktisch nur aus China – was für Abhängigkeiten sorgen würde. Das klingt nach Deal-Making. Eine Sprache, die auch Donald Trump versteht.
Rückenwind durch Trump persönlich
Parallel zu Andersons Aktivitäten im Heimatland hat die amerikanische Justiz in Form des Supreme Courts im Januar ein sehr gutes Signal für Bayer gesendet. Das oberste US-Gericht entschied, einen Gerichtsfall rund um Glyphosat zur Prüfung anzunehmen. Eine erste Verhandlung wird für April, eine Entscheidung für Juni erwartet. Ein für Bayer positives Urteil würde vielen Klagen in niedrigeren Instanzen die Grundlage entziehen. Im Prozess geht es darum, ob das Unternehmen Warnhinweise auf Roundup hätte drucken müssen. Hier gibt es widersprüchliche Einschätzungen. Die soll der Supreme Court beseitigen.
Rückenwind bekommt Bayer durch den US-Präsidenten persönlich. Trump hat per Dekret glyphosatbasierte Pflanzenschutzmittel als elementar für die nationale Sicherheit eingestuft. Dadurch werden die Produktion und der dafür notwendige Abbau von Phosphatgestein im „Defense Production Act“ aufgenommen. Dieser verpflichtet die heimische Industrie, Güter für die nationale Verteidigung oder für andere Engpässe zu priorisieren und zu produzieren. Das gibt Glyphosat eine ganz neue Bedeutung. Und so schwingt das Pendel, auch durch Andersons Lobbyarbeit, nach vielen schmerzhaften Jahren zugunsten Bayers um. Beschleunigt zudem durch die Tatsache, dass mit Blick auf die anstehende Gerichtsentscheidung Klägeranwälte einen Anreiz haben, vorher Vergleiche zu schließen. Deshalb konnte Bayer gerade abermals einen milliardenschweren Vergleich bekannt geben. Für eine Zahlung von bis zu 7,25 Milliarden Dollar sollen gegenwärtige und künftige Klagen beigelegt werden.
Optimismus kehrt zurück
Um die finanziellen Auswirkungen abbilden zu können, hat Bayer seine ursprünglich für diesen Mittwoch geplante Bilanzvorlage gerade auf Anfang März verschoben. Schon jetzt ist klar: Für das laufende Jahr erwartet der Konzern Auszahlungen in Höhe von fünf Milliarden Euro. Aber die Auszahlungen sollen über die Jahre deutlich sinken, mit einer Laufzeit von 21 Jahren. So lange dauert es, bis das Non-Hodgkin-Lymphom ausbrechen kann, eine Krebsvariante, die von zahlreichen Klägern auf ihre Verwendung von Glyphosat zurückgeführt wird. Bayer bestreitet das und verweist stets auf Studien zur gesundheitlichen Unbedenklichkeit seines Unkrautvernichtungsmittels.
Trotz aller noch herrschenden Unsicherheit: Im Unternehmen ist ein lange verloren geglaubter Optimismus zurückgekehrt. „Was mich an Bill beeindruckt, ist die Art und Weise, wie er diese sehr komplizierte Strategie zusammengebaut und die verschiedenen Teile der Organisation hinter einer Strategie vereint hat“, sagt ein ranghoher Manager. Jeder kenne das Fingergezeige und das Besserwissen in großen Organisationen. Das sei unter Anderson ausgeblieben. „Was wir jetzt an Maßnahmen hinbekommen haben, wäre ohne eine völlig veränderte Führungskultur undenkbar gewesen.“
Ziel sind kleinere, selbst verwaltete Teams
Als Anderson ins Unternehmen kam, gab es noch ein 1362-Seiten-Buch mit Bayer-spezifischen Regeln und Vorschriften. Der Amerikaner führte ein Umbauprogramm namens „Dynamic Shared Ownership“ ein, das die Bürokratie aufbrechen sollte. „Zwischen mir und unseren Kunden gibt es immer noch zwölf Ebenen. Das ist einfach zu viel“, sagte Anderson zur Vorstellung des Programms. Mit ihm sollen Hierarchieebenen verschwinden und die Mitarbeiter in kleinen, selbst verwalteten Teams arbeiten. Kosten sparen soll es auch, zwei Milliarden Euro jedes Jahr. Noch ist der Umbau nicht abgeschlossen, aber das Unternehmen werde immer „schneller und fokussierter“ sagt Anderson. Und kleiner: Zum Ende des vergangenen Quartals beschäftigte Bayer 88.500 Mitarbeiter, rund 6000 weniger als ein Jahr zuvor. Seit Ende 2023 hat der Konzern mehr als 13.000 Stellen abgebaut, gut 13 Prozent der Belegschaft. Betroffen sind vor allem Führungskräfte.
Anderson selbst hat laut eigener Aussage früh gemerkt, dass er kein geborener Leader war. In der ersten Führungsposition, kurz nach Abschluss der Business School, mit 31 Jahren, sei er gegen eine Wand gelaufen. „Die Menschen, die für mich gearbeitet haben, mochten es nicht, für mich zu arbeiten“, erzählte der Bayer-Chef kürzlich in einem Unternehmenspodcast. Selbst führen zu können, musste er lange lernen. Heute beherrscht Anderson die Psychologie der Macht. Zum Glück für den geschundenen Konzern, könnte man sagen. Es ist eine Mischung aus Rhetorik, kurzfristiger Risikotaktik und langfristiger Firmenstrategie, die in der Person des Bayer-Chefs eine Erfolg versprechende Melange eingeht.
Sein Konzernumbau scheint eine stabile Basis für die Weiterentwicklung in Leverkusen zu bieten. Ob es die Agrarsparte ist, die vielleicht so nah dran ist wie nie zuvor, das Glyphosatrisiko zu minimieren. Oder die Pharmasparte, die zuletzt viel schlagkräftiger geworden ist und ihre Pipeline mit vielversprechenden Medikamenten gefüllt hat. Der Aktienkurs von Bayer liegt zwar immer noch gut 50 Prozent unter dem Wert von vor der Monsanto-Akquisition. Doch im vergangenen Jahr hat er sich verdoppelt. Wenn Anderson seinen Schallplattensatz wahr machen kann, dürfte das den Kurs weiter beflügeln. Aber auch neue Begehrlichkeiten wecken: Mancher Investor fordert schon lange, die drei Bayer-Sparten aufzuspalten. Das wäre die nächste Herausforderung für Bill Anderson.